日日顺案例分享：供应链优化的变革

演讲人：青岛日日顺物流有限公司副总经理 于贞超

于贞超，致力于物流行业近20年，现任日日顺物流副总经理，在打造全流程用户服务体验的过程中，用SCM解决方案，实现了高速增长，发布”天龙八步”-仓干配装修揽鉴访行业标准，实现大件物流服务标准引领。

图1 日日顺物流副总经理于贞超先生

于：感谢LLamasoft的邀请，能有这个机会让我把整个日日顺物流概况，我们在跟LLamasoft合作的过程中的一些感想，以及我们在供应链库存优化、路径优化方面做的一些实践，跟大家分享一下。

今天的报告分几个部分，首先，我想在座的可能有人没听说过日日顺，但我相信好多人一定享受过日日顺物流最后一公里的上门服务。简单给大家汇报一下，日日顺物流是一家什么样的公司？

图2 日日顺发展历程

日日顺物流前身就是海尔物流。我们的发展经历了三个阶段，第一个阶段是我们是企业内部的一个职能部门，说白了是一个企业内部物流。第二个阶段整合完了之后，我们成了一家物流企业。最近几年我们想转型成为一个平台性的企业，可以为所有在大件领域里有物流需求的企业提供一些价值服务。

简单地给大家报告一下整个日日顺物流目前的平台能力跟规模。去年整个日日顺物流一共运转差不多90亿左右的盘子，主要聚焦在大件领域，从整个平台的维度上来说，目前从仓库维度在全国有600万平方米的仓库规模，其中自建差不多有180万平方，400万左右是三方合作。

图3 日日顺平台能力

从干线维度，我们目前在全国有15个生产基地，有180个城市中转站，整个的区配线路也是日日顺原来满足海尔体系需求搭建的网络。

还有一个点就是日日顺物流在给消费者客户端提供的服务，我们在末端服务上提供的是送装同步业务，在整个的送装维度，目前我们全国的车小微的数量是10万辆，我们能够在2915个区县可以无盲区地实现 to C 的业务跟to B的业务。

图4 日日顺服务

我们目前主要服务的几个行业，最大的就是我们的起源，以家电业务为主，目前今年的规模差不多在110个亿到120个亿左右的盘子，家电的业务差不多占了60个亿左右。

第二个我们也在快消领域做了一些尝试，包括北京、天津的统一的业务也是我们在操盘。还有一些3C电子包括冷链行业，冷链行业方面我们2016年在上海并购了一家公司：上海广德，在做一些冷链的尝试，包括我们的工业品行业，还有跨境行业。过去的7月份我们刚刚收购了一家盘江物流，差不多一年在12个亿左右，主要是在海运和空运的维度做了一些想法和布局，主要提供的产品有一酷达、备多分、点点通，都是从供应链环节去站在消费者或者客户的维度去考虑的一些服务水平。

图5 日日顺“天龙八步”服务标准

大家知道其实整个的大件服务领域，不管是to C端还是to B端，对消费者的承诺，没有一个行业标准。2016年我们跟中标协还有行业协会统一做了一个“天龙八步”，对消费者在线上维度去做了一个发布，从仓、干、配、装、揽、修、鉴、访，就是消费者能接触到的每个面都做了明确的表述，同时关键的是让消费者在不管是线上还是线下，都可以享受到体验的引领。这是我们的合作伙伴（见下图），目前不同的产业不同的行业都有，当然LLamasoft也是我们利益攸关方里重要的一部分。

图6 日日顺合作伙伴

日日顺物流的战略定位

第二个事情，简单介绍完日日顺物流，就跟大家汇报一下我们近期的一些规划和想法。坦白地讲呢，我们原来是从海尔物流转型过来的，所以我们本身就带着对货的流向的基因，我们原来一直在做S&OP产销协同的时候，货放哪，怎么放，全国应该怎么去选择路由，在末端怎么去响应3.5万家我们的to B的客户。同时在C端我们现在基本上日均有8万左右的订单，怎么可以实现快速履约？目前to C业务的履约，基本上全国2915个区县的平均履约时效是在1.9天左右。

那从这个维度上，我们定了四个阶梯的方向发展。

图7 企业战略定位

第一，我们认为在这个行业里立足，首先需要口碑的引领，所以我们对每一单我们服务的客户的消费者评价是极其关注的。大家可以看到不管是在京东平台还是在我们的阿里平台，都会去关注消费者回馈的每一个评价，我们甚至为此在这方面的数据收集上采取了两种方式：一是和我们的合作伙伴去做客户系统直连，二是我们专门有一个数据团队，用爬虫技术把每一天和日日顺物流相关的内容找出来做分析，然后汇总回过来，在仓、干、配、最后一公里以及IT方面我们到底有什么样的短板？这是我们在体验维度做的一些尝试。

第二个维度，我们在供应链这个环节给客户提供的是整体的解决方案，所以大家在所谓的传统合同物流，很少能看到日日顺物流的身影。我们基本上所有的客户来源都是一对一地去沟通，或者是定制化服务。所以我们的客户相对来说是以家为核心的，这些行业线的聚集得比较多一些，我们更希望去从另一个维度把我们供应链一体化的方案做到引领。

第三个维度，我们更希望是把日日顺物流这个平台打造成一个创业的平台，让我们所有的相关利益方可以在这个平台上实现创业。比如我们最后一公里的车小微的服务兵，目前在这个平台上有10万个我们的服务网点，目前服务兵的数量差不多将近有20万。

这20万的服务兵我们给他的不是简单的交付职能。我们更希望让这些服务兵司机可以在日日顺物流这个平台上实现二次创业，让他们在跟消费者交互时，可以通过体验的引领产生交互的粘性，毕竟因为大件物流是一个低频物流，不太像四通一达和顺丰这些今天上午分析的同事，它属于一个高频物流。我们认为低频物流进入到消费者家里，我们提供的是送装同步的服务体验，这半个小时里跟消费者的接触，其实在当下信任比较危机的大环境背景下，是很难得的半个小时。因为这个交互的过程，我们要提供上楼入户还要实现安装，所以这半个小时对我们来说是搭建人与人之间诚信交互的难得机会。

所以在这一端我们一直致力于研究，也就是我们的第四个阶段，怎么实现人和服务的口碑引领，同时通过和消费者之间的交互，收集所有和我们客户服务相关的一些回馈意见。

举个例子，我们现在在健康器材这个领域做了一个尝试。目前大家能知道健康这个领域，像跑步机、动感单车、划船机这几个类目，每年的整个市场规模差不多在400个亿左右，然后物流的市场机会差不多在40个亿左右。我们从16年开始切入，今年差不多能做到3个亿，做到10%的份额。我们做健康器材这个行业，方式跟传统物流不太一样，我们是从工厂端到消费者端全链条给我们这些健身器材的品牌客户去做定制方案。目前在这个领域里边的Top20的客户都是类似的客户，包括大家熟悉的线上的第一品牌，像亿健，像大家熟悉的舒华，像国外的品牌乔山等等。但是我们其实跟这些所有的客户的合作起初是解决了他们上门安装的问题。其实大家能看到这个行业所有Top20的客户规模都不大，从两个亿到十个亿，最大的就十个亿多一点点，所以你让这些品牌客户在全国去搭起一张这个物流网，或者是一张售后服务体系网，对他们来说是蛮难的一件事情。

但是日日顺可以做到，因为本身我们在全国的仓干配以及最后一步的网络布局，我们有足够的优势。同时做家电这个领域跟家相关的，坦白的讲都是做电工的出身，我们的服务兵都是有多年的家电送货和安装的服务经验，并且有售后的服务经验。所以我们在切这个领域的时候，我们解决了三个问题。第一个问题解决的是品牌客户被原来的线下代理商绑架，库存滞销非常严重，同时他们的定价权被代理商剥夺的这么一个问题。第二个问题解决了它端到端之间的物流成本高的问题。第三个问题就真是的解决了他最后一公里的安装跟售后维修的职能的问题。所以在这个行业我们切完了之后，目前我们做的口碑服务效果也还不错，因为我相信在座的各位也有是物流企业的，包括我们百世的同事，包括我们顺丰的同事也在做，也尝试着在做重货或者大件。但是从日日顺的这个角度来说，我们把这个物流的服务不仅仅定位在交付上，我们更希望通过交付产生交互，甚至产生一些增值以及二次交易的这么一个过程。这是我们日日顺物流在物流的整个市场定位的一些思索跟想法。

那有了这个战略定位之后，我们一直在看整个中国市场的物流的商业环境是什么样的情况。因为在我们看来，其实物流的机会变革往往来自于前端商流模式的变革带来物流的新机会。

图8 新零售变革

当下在过去的五年，互联网经济一直在蓬勃的发展。其实大家能感受到的是互联网对我们的冲击是重新把厂、货、人三者的逻辑关系进行了一个重新的定位。传统经济往往是有了渠道，我去研究卖什么样的货，然后再去确定我的货的精准消费者是谁，这是一个研究思路。但是到了互联网时代，以及我们现在正在进入IT时代的一个关键改变的程度就是我们先去研究我的消费者在哪里，我们应该给消费者定制或者提供什么样的产品，然后再去研究我以线上还是以线下，或者是通过线上线下结合的渠道去研究我怎么在货和消费者之间建立联系关系。

有了这个变化之后，我们又从物流的市场机会反过来去看，如果从“厂、货、人”到“人、货、场”转变完了之后，从整个供应链的维度我们要去看，对日日顺物流来说，哪一段我们可以切进去做。

这就是下一张片子（见下图），我们从几个维度，也就是五个市场机会来看。

图9 新零售下的物流机会

一个是传统的统仓统配的B to B的业务场景。第二个我们看到的是现在C端拉动的市场的需求，在互联网时代以及我们进入IT时代之后，C to B的业务场景的比重越来越高，消费者碎片化、个性化需求的比例越来越高，带来物流变革的机会也会越来越多。就像刚才妮维雅的同事讲到的，其实妮维雅也是一样，他看到了这个消费者对妮维雅产品的需求变化。所以像我们也一样，我们看到不管是从海尔的业务，还是从我们服务的所有的家电品牌和健康器材品牌这些所有的客户去看，坦白的讲，物流的结构已经发生了完全的改变。可能你的物理的仓库地址还存在，你的干线路由跟区配路由的物理实操还在，但是订单流以及你的信息率已经完全发生了颠覆性的变化。这是我们在这个维度去看C端线上线下的机会的一些变化。

第三个就是我们更多希望参与到工厂前端，甚至工厂后端的供应商的前端仓的市场机会。第四个，其实现在我们整个的国家社会发展的两个动力，一个动力是怎么去挖掘三、四级市场，另一个动力就是怎么把中国广泛的产品去卖到海外，这也是大家能看到的，不管是两大电商平台，还是我们所有的传统渠道一直都在进军海外市场。所以我们也看到跨境这个比较大的市场机会，包括我们日日顺物流七月份做的并购，也是考虑到这个市场机会。第五个就是整个产业链带来的颠覆性变化，我们从IT、从物流的能力建设，我们到底应该做什么样的准备？这是我们在新零售环境下对一些物流市场机会的一些思索。

其实要跟LLamasoft产生直接的关系，过去的两年让我们最痛苦的就是货。刚才跟妮维雅的同事也在交流这个问题，其实日日顺物流是脱身于海尔，因为海尔原来一直是拉式生产占了将近50%的一家企业，我们基本上是基于零库存在满足消费者，从娘胎里出来的时候，这种烙印在我们身上就很重，我们在全国一直推零库存，零库存下怎么去满足我们的to C的渠道，怎么去满足我们这3.5万家专卖店的to B的渠道，我们一直是按照拉式生产这种思维方式去在考虑问题。

所以在互联网经济当下，包括不管是阿里在提的新零售也好，还是京东刘总提的所谓的新经济也好，哪种方式其实在我们看来都是控货。并且以最少的货以最经济的货，怎么来实现这个横向，一个不同渠道，纵向你的这个线上线下怎么真的把双向维度合成一盘货，是我们一直在思索的问题。

大家其实一直在说一盘货，但是就我们看到目前在大件领域这几个行业，不管是家电、家居、卫浴，还是健康器材，等等跟家相关的大件的领域，真正做到线上线下一盘货，全渠道一盘货，能做到这么柔性的企业还真没有发现，所以日日顺物流一直在致力于做这件事情。我们现在想的不同的场景，刚才跟妮维雅的同事一直在交流，我们困惑的是现在两大销售渠道，我相信品牌商的感觉会特别认知，第一个渠道阿里渠道，第二个渠道京东渠道，大家都想你把你的货你的物流仓的机会都放到我这来，但是带来了另一个问题，就是两个渠道都存在缺货，并且两个渠道之间的库存都不做共享。

这还仅仅是外边的销售通路，反过来他有自己的销售通路，像海尔，我们有国美、苏宁和KA商超，我们有3.5万家自己的核心的专卖店，我们还有京东、阿里的线上销售通路。所以从日日顺物流的角度，我要承接前端需求这么多样的变化，我如何实现货的效率高周转，同时让缺货率可以控制在合理的范围之内，是我们要解决的问题。

图10 SCM一体化下的（“1+n”）模式

N+1这种方式是我们目前能给到品牌商比较合理的一种方式。为什么？其实三方物流有三方物流的优势，为什么？他也不用站台也不用站边。你可以打通两件事情，一个是怎么样让我们的货实现虚拟库存共享？如果你的物理地址是一个，你的销售通路的可用库存可视化是N个，是可以去做快速的库存的分布和变现的，这个是我们这个N+1模式的一个主导的核心思想。目前我们的这个健康器材的品类和海尔的自己的家电品类，就是按照这个思路在做的，并且很好地解决了，我们的线上线下缺货率都是在行业里边是比较高的一个水平。这其实是日日顺物流想跟LLamasoft合作的很大的一个因素，就是货到底怎么放，以什么样的工具可以去展示，这是合作的一个很重要的点。

日日顺与LLamasoft的合作

大家看到了对货的控制或者布局之后，我们其实也做了很多的分享跟建设。第一次我们跟LLamasoft合作，应该是在16年，17年我们也做了一些落地的实践，产生的结果，我们在18年其实就做了一个网络的匹配。目前我们想的问题比较多，举个例子说仓的布局上，货的布局上，还有库存，刚才说的线上线下融合的问题，包括我们的运输路径优化的问题，以及运输班次设计执行力的问题，还有运力资源选择的问题。

这六个大课题是我们跟LLamasoft团队一直在共同探讨的课题，我们在18年的上半年先做了第一阶段，就是运输路径的规划，我们拿出148条线路做了一个简单的路由选择，举个例子我们首先做的是河南省的一个试点。

我们做了河南省的试点，日日顺在全国有102个城市都有仓库，有600万个仓库，我们正常路由选择分三级，第一级是我们的RDC库，第二级是我们的TC库，第三级是我们末端的最后一公里的上门服务网络，这三级库的路由选择之前都是傻瓜型的，我们强制性RDC做控货，TC做过站，最后末端的服务网络做最后一公里的上门交互，基本上定位很清晰，但是带来的很大问题就是时效跟成本的极大浪费。

图11 LLamasoft对日日顺能力建设的支持

所以我们跟LLamasoft合作的这个项目，拿出148条线路来做优化之后，大家能看到效果，我们用了不到五个月的时间，合作节约了将近1100万的费用。这个是真金白银，为我们省下来的钱。

其实我们跟LLamasoft的合作回报不止五倍。第二个更关键的是我们关注的消费者的体验，在全链条里边提升了将近一天的时间，将近提了24个小时，这是我们更看重的一个问题。

所以其实在接下来我们的仓的布局、货的布局、库存共享上，其实我们有很多想探讨。我特别想把原来我们做这个运输路径优化，简单地给大家回顾一下。其实跟LLamasoft的合作，原来这个项目引进我是有很大的一个目标想要实现。但是我想在这里给大家提醒一下，其实我们和LLamasoft合作，他们是很好地解决战略规划层级的事情，你把相应的数据收集完了，跑进参数之后，它的系统会告诉你一个很明确的优化方向和你的成果的预测。但是这是万里长征第一步，真正能把跑出来的结果落地带来价值，这里和大家分享在我看来往后更重要的四个维度。

图12 项目落地的挑战与企业自我变革

第一个维度就是大家今天所有的分享主题都在强调数据的标准化，或数据收集占用的时间和耗费的资源及能力。其实这件事情对我们来说一样，我们在做那148条线路优化的过程中，更多的时间是落在前期的数据梳理上，我们一直在去研究这148条线路的上级，它的货到底应该怎么放？我们计算逻辑里边这个货要不要去考虑它的动态性，要不要去考虑这个不同路件之间的路由选择带来的体验的变化等等等等。这些数据坦白的讲，如果没有一个先期导入或者是一个充分的思索，你这个项目做起来的时候会很纠结。

我们在做这个项目的时候，在这一部分用的时间是最长的，但是通过我们这个项目的落地，给我们很好的一个启发，把我们分散在不同的执行生产系统里边，包括我们的OMS、WMS、TMS还有我们的CDP末端的生产系统，这四个系统里边的很多标准化的数据，抽丝剥茧，分类归属。这是我觉得做这个项目对我们在数据的标准化收集上，带来很好的启发。

第二个就是辅之以组织架构的调整。有了很好的战略规划的路径调整了，也有了数据的前期梳理，接下来很重要的是人和工作的关键任务匹配。尤其是一些大型的企业，我相信供应链的设计部门，虽然你有规划权，但是我相信每个人在推进规划任务落地这一部分都是蛮难的，是蛮有挑战的。真的是要跟这个运营团队、跟市场销售团队去打破头，你才会有机会去把它落实下去的，因为市场销售团队他看中的就是缺货率怎么变现，怎么实现我的商品销售，他看重的就是销售收入利润。但是我们的运营团队往往看中的是cost，你是不是真的给我们的成本结构带来变化，同时他没有额外的人工成本去支持你的项目。他会天天跟你说我就这么几个人，你让我带去项目，我没有额外的人去支撑等等，这里问题会有很多。日日顺比较好的是因为销售团队和总部的仓配的能力团队都在我这里负责，所以这个项目落地的周期性会好很多，这是组织架构调整方面我特别想给大家的一些建议。

第三个就是规划，规划这个事情，其实坦白地讲，我相信很多的这个品牌公司跟很多的物流公司都有这个团队。不管是从供应链的维度去设计，还是从物流端仓配的能力建设维度去规划。但是这个将来跟我们的项目墙相关，你的战略导向就像刚才和大家分享的决定了你是以客户体验为导向，还是以你的利润为导向。其实坦白地讲，我看到的很多企业，尤其是品牌企业，或者是那些还没有上市，或者是还没有做得规模很大的一些中小私营企业者，他往往追求利润。你能给我带来价值，其实在一定意义上时效我都可以忽略，甚至体验我也可以放松。这个跟日日顺物流的体验价值引领，其实从客户维度上是有是有分叉的，所以怎么去平衡这件这件事情，对我们来说也是一个蛮大的挑战。因为你毕竟是乙方，你要是从客户那边拿钱，你还要去落地你的体验引领，其实是蛮有挑战的一件事情。

第四件事情我特别想跟大家分享，其实你有了好的路由规划，涉及到一系列的问题，包括供应商调整。如果你这条路径是从无到有，要涉及到路由的重新开发，涉及到你供应商的重新选择，甚至你的资源池的重新搭建等等这一系列的问题，都是来支撑（项目的顺利进行）。

我觉得今天大家能看到LLamasoft是一个很好的工具，但是要能产生结果，至少在我们实践过程中这四点建议，给大家分享一下，我觉得应该拿时间跟精力去好好关注一下，否则再好的战略性规划工具也很难产生好的价值。

接下来这几个问题是我们一直在考虑的，也是日日顺物流我们从体验维度端一直想去做突破的，并且我们一直在坚持实现的。

图13 合作机会拓展

一个是增值服务，刚才给大家分享的，因为现在在我们的手里有将近2000家核心客户。这2000家核心客户，我们希望给他提供的是傻瓜式的服务，货怎么放，放在哪里，我们给客户的承诺就是成本跟时效，剩下的都是日日顺来做。

所以LLamasoft在我们这个体系里边，我们赋予它的想法是蛮多的，可以很好地弥补我们在战略规划这个仓的布局、货的布局，这些增值产品的设计上，对我们来说对客户是增值产品，我们给客户提供的往往是免费的，但是这是我们的核心价值，包括多仓的规划。

现在在座的相信有很多的物流公司，尤其是以仓为核心运营的物流公司，在当下都会遇到一个挑战，像我们业务运营里边最难的一个问题就是现在像北、上、广、深、杭这些一线城市，仓库紧缺。我们在北京最多的时候七个库，像北京市今年的618，40万的仓库，杭州30万的仓库，广州我们自己建了18万，但是外租还租了将近20多万。带来的问题是什么？就是多仓作业。我们有to B的客户有to C的客户，往往在多仓作业里边，不同的仓库布局，但又要共享配送网络。对我们来说在过去的两年是一个很大的挑战。像北京七个仓，甚至我们有一个仓都把它设在天津了，为什么？北京因为大家知道出了上次那个安全事故之后，北京在仓的维度上抓的很严，所以七个仓怎么去满足我们北京区域的to B的业务、to C的业务，到底这个仓我们应该放B to B的业务还是应该放to C的业务，并且我们怎么放，物理库区还有独立的物理产权，这些问题过去从运营效率的维度一直是很困扰我们的问题，所以这个也是我们跟LLamasoft的在后期合作的主要方向。

还有社群触点网络的建设。目前我们在末端有6000家网点，但是坦白来讲对标2915个区县，我们的基本规划原则是一线一点，但是从经济GDP落到不同的区县的服务对象的维度，我们又要去把它做合并归类。

这些也是我们将来合作的一些机会，包括车辆资源的优化，这个就比较简单了，这个我就不做详细的分享，包括商家的补货计划、路径的规划，尤其是在产销协同端的协同，还有线路班次的预排等等这些维度，目前日日顺物流都在做不同的尝试，也是我们跟LLamasoft未来合作的很重要的一些协同点。

这就是我今天跟大家分享的一些内容，算是抛砖引玉，大家留五分钟有问题可以交互一下，谢谢大家。

问答环节

问：于总我有一个问题，你这个到最后就是跟商家产销协同的，跟顺丰做的有什么不一样？

答：坦白地讲，我们跟顺丰，从我的视角来看，是两家本质有区别的公司。顺丰是一家快递网络起来的公司这是我个人观点未必那么贴切它在仓的管理上，对货的管理上没有我们有那么深的感触，因为毕竟我们是从生产型企业脱身出来的一家物流公司，所以我们对货的库存周转天数，就是CCC的金融管控的能力，以及对周转、缺货率，我们脑子里边先天就有这个印记，怎么让客户最少的货满足最多的消费者，这是我们的基因。所以当我去看顺丰，因为也有顺丰的同志可以简单地分享一下，它更多的是以C to C起家的一家快递网络平台，当然顺丰也在做重货，也在做原来统仓统配的业务，我也知道，就是他在商业集团里边原来有一部分业务，但是我觉得基因不太一样，并且它是以消费者订单驱动的，我们不太一样。包括其实有机会邀请大家去日日顺看一下，我们系统的订单类型的驱动方式都不太一样。

问：您提到一个基因问题，包括刚刚有提到不了解日日顺就不了解张瑞敏、不了解海尔。到底它的这个管理思想怎么在日日顺里面体现出来，能够麻烦您用一句话来总结一下吗？

答：就一句话吧，张总一直强调一个点，没有成功的企业，只有时代的企业。所以大家可能会再问一个问题，日日顺不就是做物流的吗？怎么于贞超上来分享还关注那么多前端商业结构的变化。其实坦白地讲，我一直坚持一个观点，就是真的物流机会来自于前端商业模式的变革，如果你不去关注商业模式的变革，你的物流机会很难做到先知先觉提前去规划布局，所以张主席一直告诫我们，就是企业没有成功的，只有踏准时代节拍，才有机会在当下这个时代活下去，甚至可以活得更好。

问：于总你好，我是来自DSV的陈蓉，我们部门是DSV的供应链优化部门，所以我们平常给客户做咨询方面的比较多，所以刚才你也讲到了一个项目，工具再好，计划的东西再好的，但是真正要实现价值是需要落地的。所以我们经常也会被客户问到，就是说如果你的模型算出能省这么多的钱，那在落地的过程中实际能产生的价值到底是多少？那今天早上有嘉宾说可能是打个八折左右，所以我想听一下从您使用LLamasoft的经验来看，你实际落地以后产生的价值跟模型预估的价值之间相对来说是一个怎样的百分比。

答：这个你问到的是太核心的问题了，但是你问这个问题问的确实很棒，为什么？我们本来就是一家三方物流公司，我们就靠这个吃饭，所以你给客户去跑完了的物流成本承诺亏盈都是你们，为什么？因为合同落地里边你跟客户签的就是那个价格，所以这是我们吃饭的硬本领。所以其实我们原来在我们去谈客户的时候，我们经常用的都是这些。就是我们会很简单聊几件事情，其实从来没有开场先聊物流，聊的永远是你的生产规模有多大，你有几个销售通路，线上比例是多少，线下比例是多少，你的销售结构多少一次，有多少个KA，然后再去研究你是通过代理商模式，还是通过自营销售渠道模式，我们往往先去聊这个，聊完这个你就知道他的控货能力有多少。

很多的客户坦白地讲LLamasoft跑完了，他是没有货物的，放哪怎么放他没有决定权的，品牌商是没有决定权的，他往往是被很多代理商绑架的。尤其是很多传统经济下的这些中小企业就十个亿左右的盘子，你说大也不大，说小也不小。他往往走的是代理模式，代理模式最大的弊端是什么？基本上每个省设一个省代，如果规模再大一点，就把379个地级市都设一个市代，设完了之后就是赊销的模式，我把货放在你那卖，定价权当地的自己卖。但是对它的代理商来说，我一定要有毛利的保障，就是你给我的2000个货我一定有15%的毛利，必须提前跟你品牌商谈好了，亏赚是你品牌商亏赚，我代理商15%的毛保我必须拿到的，所以其实从我们的视角去看，我们解决客户的就是这种问题，就是如果我判断它是控货权，这个客户就很好谈，为什么？因为他有控货权我就完全可以通过我们的工具，当然LLamasoft和我们合作了一年多，我们还有很多的机会。我们自己其实在供应链管理的控货策略上我们有自己的一套工具，我们就会很明确地推荐他厂里的货，畅销的货，还有高端的货怎么去放。

给大家举个例子，很简单，现在大家线上线下融合，像卡萨帝品牌在海尔是一个高端品牌，目前市场份额差不多在12%左右。卡萨帝在线上一台的客单价平均15000，在中国当下的消费水平已经属于很高了，我们在做这种控货策略上，我们基本上全国七仓发全国，to C的话七仓发全国，全国平均时效2.7天左右，所以我们会根据这些基础数据去套我们的网络结构和他的模型，然后再算。因为网络有了，我们的成本就有了，然后我再给客户按照他的控货策略做布局。当然我这个没有完美，永远是有分差的，这个出来的时候我就可以在系统里边跑出我做这个客户的成本是多少，我可以给他承诺是多少。

但是反过来如果这家客户他对渠道的定价权跟库存的管理权限是没有能力掌控的，坦白地讲他就是个小白，你怎么跟他谈这些东西也没办法，只能从配送端去给他去做优化，就是我是工厂到代理商直发，还是从工厂到代理商的伞下店，或者是从工厂直接到消费者端交付，就行了，你的代理商只是一个销售通路，他没有做控货策略，货是你自己控，就只有这样做。所以不同的方案，不同的客户背后是不同的策略。

其实我们去谈客户给到客户的是价值，你现在的物流费用绝对是十个百分点，那我给你的是八个百分点，或者九个百分点，我让你的库存成本更低，老板就很愿意以这种方式去沟通的。

问：于总你好，我有一个问题，刚才您一直强调有一个点是在于库存共享，线上和线下的库存共享，或者多渠道之间的库存共享，但天然地，作为上游的企业和下游的渠道而言，特别在一些……

答：永远是博弈的。

问：对，永远是博弈的，特别是在一些销售相对来说有点紧张的前提下，我下游希望拿到更多的货权，怎么样在库存共享和控货之间达到一个平衡点。

答：我简单地回答一下您的问题，我们把渠道分成两类，一类是强势的，一类是弱势的。但是这两类其实都有一个特性，我用最少的资金可以实现覆盖最多的消费者，实现更多的资金转化，这是不管你渠道强和弱，这个是共性。那我们就回来，举个例子，原来传统的像国美、苏宁，他们属于强渠道，就我不管你怎么的货必须进我的仓，这是一种打法。但是即使是这么强的，我们海尔品牌在跟他合作的时候，我们也做了很多的协同仓。货不经过你，天然地屏蔽掉一段从海尔品牌的仓库到线下两个渠道仓库之间的二次配送的周转问题。

对他带来的是资金占用的方面……因为海尔这家品牌还是比较有个性的，所有的渠道不管你多强，这个渠道一定要款现发货，就是你打款我再给你货。所以有了这个基础之后，其实他也不太希望占用他太多的资金成本，所以我们跟线下的国美苏宁，包括我们现在跟菜鸟、跟阿里、跟京东物流渠道他们都很强，但是用的还是日日顺物流的这个品牌，为什么呢？是因为我们做的是协同仓的模式，货权是京东的，但是货方的日日顺物流的仓库最大程度地减少全链条的物流成本，其实他也得利我也得利。同时也可以，最大的价值是从成本的维度上cover掉一些，就供应链管理，其实没有这个链条是最优的，对吧？而不是在已有的链条上去做减法。这是一个维度。

还有一个最大的优势，是可以最短时间实现他的上架及时性。举个例子，原来线上618双11大促，线下的是国美、苏宁的五一、十一，对渠道来说，品牌商在这几个渠道的最难的就这几个，为什么呢？他会根据你的份额给你做配比，比如说海尔品牌，你在京东渠道你是15%的份额占比，我就给你留20%的库容，不会多留为什么呢？是有比例的。但是如果做了协同仓之外，我们就做了很多的开放性的方式，货虽然在日日顺物流，我可以给你开放货权，就是你卖的不仅仅你协同仓，已经是你京东产权的。不是你产权的，我更小部分也可以给你透传。你看到了只是你没付钱而已，但是可以做产销联动，C端看到的是A加B两个库的库存，就是B库是京东产权的，A库不是你产权的，是海尔产权的，但是放在日日顺物流仓库你也可以卖，卖完了以后下了单之后，从金融端就资金流端怎么实现快速地流转到海尔体系，然后我们做采销联动，物流做及时补货，这样对两个平台，品牌商和渠道商价值都是最大。我们有很多这种合作的方式跟经验。这样就回答您这个问题了，就最大的去解决这些问题。

还有一个就是弱势渠道，弱势渠道都就很简单了，我们现在在做一件事情，怎么把控货权或者渠道的库存，在海尔来看，在我们日日顺仓库的货是我们的，不在我们仓库里的货，产权即使发生变更了，在专卖店老板仓库里的货也是我们的货，所以我们这两个渠道库存的周转天数对我们来说都极其重要。to C端我们把35天作为临界点，to B端我们把七天作为临界点，这个就基本上是Benchmark做标杆，超了，我们会有具体损失的机制。

所以渠道的库存跟我们的库存我们都会去看的，我们就带来另一种物流的商业模式变革，专卖店老板其实很多时候他都不想放库存了，我直接把库放你日日顺渠道不就得了吗？就放你自己的仓库里，我直接卖，我就是一个销售通路，货你也送，to C你也有这个能力，所以在线上线下融合的这种所谓的新玩法，就是N+1里边你就会看到海尔自己的很多专卖店，其实我们叫智慧云店。它就是闷头卖货，跟消费者产生交易，有产品出样它可以实现体验，但它一台货都没有，为什么？货都在日日顺仓库里，产权是他的，但货在我这，可以最大地降低它的资金占用，同时带来它的高周转。

问：那我还有第二个问题想问一下，实际上刚才的第一种场景，其实第二种场景我们都可以理解，基本上货权和库存的管理都在日日顺，或者说海尔统一来管，但第一种管理实际上还解决不了一个问题是说，比如说，因为我们知道大家电算是一个季节性非常强的产业，比如说空调，对吧？四五月份那这个时候下面各个渠道不行的话，我不去抢这个货，我不去先把这个钱打给日日顺和海尔，那可能我这个货就抢不到了。

答：您这个问题就更好了，那就是往更前端再去追了。

问：是的。所以其实我想问的第二个问题是什么呢？是关于这个问题的一个延伸，是实际上在第一种场景下，实际上海尔还是做一个强品牌，实际上渠道即便是强渠道，它也是相对海尔是比较弱势的。

答：我跟您这么分享您就可以理解了，其实这是进到产销协同的计划端了。我们现在一直说物流，想把海尔的计划端的S&OP的这个规则和价值想放给客户，现在很多我们的客户他没有产销协同，基本上就是老板一拍他就下去，所以我们一直在把产销协同的工具给到我们的客户，为什么？他就没有计划。但是我跟你分享一下，这是两类问题，第一个问题就是他没有计划，你怎么做都没有用对吧？就是无非就是强嘛我站住了就有的卖，就是赌嘛，我要赌中了，那就卖，赌不中就自己认损失嘛，这是一种情况。还有一种就是像刚才您说的海尔这个品牌，海尔的品牌，刚才我提到了第一个观点，就是款先发货，你只要下的每一笔订单在海尔都是为主，这个订单别人用不了。从你下订单那一刻起，举个例子，这是京东的订单，这是阿里的订单，或者这是国美的订单，这是苏宁的订单，订单下那个采销计划，我们是现在的T减六，就是T减六周做计划排产，六周之前就锁定了你的客户是谁，所以我们的原材料准备到T减二锁死，然后再T减七，第二个T减七那个七就不是七周了是七天了，我们做排产计划这些都是锁死，所以产品下线那一刻都是有主的。有主的完了以后他会有两种情况，一种是款现到了变现，货提走，还有一种是款没到，虽然他下了订单，我们是两种处理方式，一种处理方式，哪个渠道的？因为有我们自己内部的业务人员跟产品代表，这些货我们是要记记它的损失的。就不仅仅是逼客户，我们最大的是逼我们内部的，产销协同的内部的市场营销人员，这个是要去记它的损失的。

我们的另一个销售通路是什么呢？就是这个货在我们的系统里边是锁两周的，就即使这是你京东的货，但是如果你两个周不打款提货，它会自动释放到共享库存，谁都可以提。我们是用这种计划方式来平衡它的畅销不畅销。这里给您简单做一个介绍，其间还有蛮复杂的一套体系。

据了解，于贞超先生所在的海尔集团和日日顺物流，从小微到生态再到链群，落地目标不断的演进。供应链的变革也面临着不断的挑战，未来会重点布局精益管理方面。