新零售业务的“破”与“立”

以下内容是在新经销主办的“FMCG2019中国快消品大会”上，上海迈纯电子商务有限公司合伙人陈欣的发言演讲内容，经整理发布，以飨读者。非常感谢新经销给我们这个机会，能和大家交流一下关于新零售方面的东西。我今天分享的主题是《新零售业务的“破”与“立”》。接到新经销的邀请以后，我一直在想到底跟大家交流什么东西会有价值。因为我们零售通上做的不错，本来想跟大家分享一些经验，比如说零售通上高洁丝的打造，或者清风等一系列的代表案例的打造。但是前几天我跟几个传统线下经销商的交流，让我改变了想法。我发现我们很多传统经销商朋友，往往都听了很多的经验，知道很多的经典案例，但是自己做的时候发现哪哪都不对，核心的原因不是经验听太少，而是逻辑问题没有想清楚。所以今天，我特别想跟大家分享一下新零售逻辑的问题，我们做新零售业务已经快四年的时间，这四年以来，以我们的经历，以我们对新零售的认知，分享一下新零售的逻辑和传统经销商的逻辑到底有哪些异同，有哪些需要破与立。介绍逻辑之前，给大家分享一下，现在一个新零售的运营商到底是什么样的，通过我们公司的案例给大家“解密”一下。我们公司是一家新零售的运营商，16年成立，做的第一个平台是阿里巴巴的零售通。2018年实现两个亿的销售，盈利状况非常好。现在总部是在上海，杭州和北京都有分公司。公司的创始团队全部来自于知名的快消公司和电商公司。公司成立至今，已经帮助一大批品牌在新零售版块做了业务落地，比如说清风，高洁丝，百威，青岛啤酒等等。作为新零售的运营公司，到底做哪些事情夯实自己的竞争力，更好的为品牌商提供价值？两件核心的事情。第一件事情就是品牌集群的建立，当你做为一家运营商跟平台沟通的时候，如果没有足够的品牌影响力，是没有谈判优势的。平台想怎么压你就怎么压你。当有你有足够多的知名品牌以后，你会获得平台上比其他品牌多的多的资源。我们品牌集群建立以后，我们会给我们旗下的所有品牌争取更多的福利，他们组成的品牌集群让我们在平台上挺直腰杆，同时反过来我们让他们在平台上获得更多的竞争优势。日化是我们第一个做的品类，整个品类我们去年实现1.5个亿，金佰利、清风、恒安都是我们战略合作商。去年开始，我们延伸水饮线，食品线，现在形成三足鼎立的趋势，通过这三条线建立品牌集群，在平台更有优势，帮品牌方争取更多的优势。第二件事情就是平台矩阵的建立。它跟线下不一样，线下负责某一个区域，区域做好就可以了。线上平台多而杂，服务一个品牌，这个品牌想做更多新零售的尝试怎么办？我们在三年以前只做零售通，有的品牌说想做海拍客，想做美菜，难道能回复说我去看看，这个显得非常不专业。

几年前我们开始，以零售通为基础，向两翼延伸。这个战略叫“一基两翼”，一基就是我们的品牌，两翼，左翼是B2B平台，右翼B2C平台。左翼像零售通，我们是零售通上的TOP运营商。海拍客，我们是AB类重点品牌。这是我们B端的平台矩阵，像拼多多、达令家、萌推，是我们C端的平台矩阵。当平台矩阵建立起来以后，才可以为品牌商规划新零售业务布局。这两件事情是我们公司一直在推进的两件事情，也是公司的核心竞争力所在。最后，我们公司的使命“为品牌打造智能高效分销网络”。这句话在我们公司每一位员工都有深刻的认知，这句话代表我们公司对于新零售的思考，很多人觉得新零售是增量。是不是增量呢？相对增量，跑的好可以多争取一些份额。新零售业务，对于品牌商核心价值不是增量，而是高效。新零售的渠道要做的是更高效的分销网络。B2B做了很多高效的事情，供应链，B2B平台前期供应链效率可能不及某些水饮供应商，但是未来会通过共享型供应链效率达到最高，比传统的供应链效率更高。以前业务员到店里让小店主买这个买那个，现在新零售通过一个平台一站式解决你什么时候买都可以。费用，以前没有办法做促销，现在零售通十万台POS机铺下去，每笔费用都是透明的，花多少钱都知道，哪一笔费用用的效率不高，就可以扭转一下。这些都是效率的提升，新零售对于品牌商的价值是效率的提升。说完新零售运营商的案例，接下来给大家分享一下在这几年实践过程中，我们觉得新零售的基础逻辑是什么。先讲破与立，这个主题为什么是破立，“破”不是推倒重来，“立”也不是重新建立。“破”是突破边界，无论是传统的经销还是新零售业务，我们都是具有共同的本质，零售基础的规则不会变化。“破”只是突破一些边界，原有的很多东西都是共通的，没必要推倒重来。“立”是建立新的边界。

首先是思维方式，传统经销重资产思维，有自己的仓库，有物流配送，新零售其实是一个轻资产思维。轻资产思维的建立，不是大家抛弃重资产，而是大家要建立自己的轻资产，这个轻资产不是说没有仓库，没有物流，轻资产是有运营，有团队，这是轻资产思维的核心。

如果以前做线下的经销商现在做线上，有没有运营团队，以前线下的核心竞争力可能是配送效率，仓库面积。未来新零售，核心竞争力应该是轻资产模式的运营团队，你有没有足够专业的团队，这是轻资产模式新零售核心要掌握的。存量思维到增量思维。存量思维，大家做生意都知道，存量做好，探寻增量。线下的时候，我这一摊业务每年有增长，每年不变的地方是存量，增长的地方是存量。新零售不是这个逻辑，这个增量思维是一个机会寻找的意识。每一年都会有新的更好的更有效率的平台，是否能够把握住。不是着眼于现在这一摊生意的增量，而是着眼于其他赛道的增量。静态思维到动态思维，要适应动态思维。做传统经销商这个区域我做，我很稳，每年价格守住，每年做的很稳。新零售渠道非常的动荡，可能今年是这些平台流行，明年就换了。今年这个平台是这个套路，明年另外一个平台换另外一个套路，大家要适应动态思维，关键在于适应。价格思维到产品思维。线下价格是核心的，哪个价格有优势卖哪个。新零售讲究产品运营。不同的平台在产品运营商应该怎么做，你应该选择合适的产品。这四个思维的变化，不是推倒重来，而是把过去思维基础上添加新零售的思维。虽然这些思维，看起来很朴素的一些东西，很多人都知道，但是是否重视，你真正的把这些思维建立起来之后，做新零售业务才能顺风顺水。

讲完思维之后，下面讲三句话，这三句话是新零售的基础逻辑，思维上接受这些东西以后，一个什么样的逻辑让我们传统经销过渡到新经销？这是我们摸索四年以后得出来的结论。1. 解模式过去经销是有模式的，线上是否有模式呢？当然有，而且线上模式特别多。B2B平台有它的模式，社交电商平台有它的模式……这些模式怎么解析？不是让大家知道这个模式的简介，知道这个平台做什么，这是模式的解析吗？这不是解析。所谓解模式，是寻找到这个平台的题眼，在这个平台上做好到底怎么做？我给大家举一个例子，像B2B电商平台，大家觉得就是做一个APP，你做活动就行了。这些平台的题眼在于它的线下业务员身上。如果做不好这群人的运营，B2B平台的运营做不好，或者增长是有瓶颈的。B2B平台本质上还是做经销的生意，销售还是靠人去推的。不可能说我B2B平台就靠价格、活动，小店就进我货了，不可能。最近做了一些社交电商的平台，这些平台介绍怎么做？一句话，跟平台搞好，拿到资源位，每天曝一百万的量，如果没有资源位，一天几万块钱。这些社交平台只要拿到资源位一定能曝量，拿不到资源位，慢慢做吧。社区团购的平台，品得选好……解模式非常重要。线上有很多的平台，要抓住这些平台的题眼在哪里，如果抓不住，做再多的东西是徒劳的。

2. 修运营

传统经销商做不好新零售，因为运营做的不好。怎么样修运营？在B2B平台上应该怎么做运营。在现在的B2B平台运营分为四大版块。一是渠道的运营策略，做美菜，做新通路，做零售通运营策略不一样。新通路没有线下拍档，可能没法做区域运营。零售通有线下拍档，平台运营和区域运营并行，基于不同的平台设置不同的运营策略。

二是线上运营，线上运营不只是做一做活动，这是从价格思维到产品思维的转变。过去价格有优势，到产品思维之后，小店怎么卖？丰富的活动。举例，2018年接手高洁丝，它2017年是七十几万，2018年做到近六千万。怎么做出来？靠活动运营。2018年在零售通做了一档满赠的活动，送美的的电饭煲，这个活动让高洁丝一天破一千万。我们把我们的费用放在满赠上，通过活动的形式让小店有价值感。线下区域的运营，一个品牌掌握不了自己的渠道怎么卖货。B2B平台同样的道理，这些区域多么重要，这群人推你，你就起来，这些人不推，你就起不来。门店的掌控。去年做的高洁丝送锅，今年完成的送手推车，非常便宜。但是小店觉得价值很高，一下子在当天送手推车又是品类第一。为什么会源源不断的送出小店喜欢的赠品，因为真正的去了解小店想什么，他们需要什么。3. 建团队建团队，有一个核心是什么？我们传统经销，团队是我们的成本，能少则少。老板一个人做业务，请一个会计就可以了，两个人就把这件事情做了。在做新零售的时候，团队不再是成本，团队是投资。过去就这一亩三分地，多一个人少一个人，业务量就这么大。

在新零售的业务版图中，大片的市场等你开拓，一个人做不了所有事情。比如说运营，一个老板能做起来吗？这么多平台，这么多品牌怎么可能呢？你一定要有一个健全的团队去做这件事情。这个团队首先要完整，才能更好地服务品牌商。有没有完整团队，有没有供应链，有没有设计等等一系列的东西。只有完整的团队才能提供更专业的服务。    二是成长，这个团队是不是有成长力，如果这个团队不成长，你怎么做更大的生意，怎么做更多的品牌？怎么接更多的平台？团队有多大的能力，才能接多大的生意，才能做多大的生意。三是惊喜，好的团队是创造惊喜的。上个月我们在达令家平台上，交给一个人负责，以前每个月月销量大概在三五万左右，持续两三个月，上个月一天做了一百万，自己设计的活动，一天做了一百万。我们做的维维豆奶，之前客单一百块钱，两个月之后跟店长复盘，一看发现客单已经到两百多了，这些是员工给你创造惊喜的。我们公司是按品牌分的，每个品牌有自己的店长，每个店长对自己的生意负责，怎么对自己的生意负责，你不可能老板这么多品牌每个品牌面面俱到。但是这个品牌的生意增长，就要定责到人，所有品牌店长对生意负责。让每个店长当成自己的生意增长，所以团队是可以创造惊喜的，新零售的团队只有完整型，才能更专业的服务，只要有成长型，你才能接更大的业务。怎么管理这群团队呢？我们公司基本上是90后、95后。这群人需要工资，需要钱。但是更重要的是他需要知道自己在做什么样的事情。你需要告诉他，你在做什么样的事情。俗称画饼，但是我们不要画饼，我们要真的去做一个饼给他。

我们前一段时间在舟山开了两天的闭门会议，跟所有的员工在一起交流。到底我们在做一件什么样的事情。让他们知道在做什么样的事情，这个事情对品牌商什么样的价值，这一摊生意为你们每个人能创造什么样的价值让每个优秀的员工能够实现财务自由。通过这次会议，让员工知道我们公司在做什么事情，他会知道这件事情得到自己什么样的结果，他可以在公司做这件事情的基础上做什么样的事情。公司在做一张饼，他可以让这个饼更好吃一点，更大一点。只有知道公司做什么事情，才能反思自己，给自己定位，在整个快速运行的轨道列车上知道充当什么样的价值。这是我们公司管理年轻人的方式。最后总结一下，“解模式”、“修运营”、“建团队”这三句话就是新零售运营的基础逻辑。大家对照一下，如果从传统的经销过渡到线上新零售，有没有这三个环节。谢谢大家！