近场电商每日优鲜，叮咚买菜缘何“死磕”前置仓

生鲜电商与社区团购的PK之战

社区团购这门号称“前景无限”的生意，其核心的商业逻辑和商业模式，也遭到质疑。从2020年的资本进入，滴滴、美团、多多，一股脑的压赌注在社区团购赛道。

其实，对社区团购的“质疑”都在表面，核心因素还是东西确实比其他零售业态卖的更便宜，但价格低的同时，质量却没保障、售后不及时，消费者没有了新鲜感，对社区团购的好感逐渐降低。

对于团长而言，佣金和奖励越来越低，也就没有更多的“心气”将精力消耗在此，索性就放弃了。很多团长与周洋的心态一样，“社区团购现在对我们团长而言，就是做不做都行的”。

对供应商而言，供货价格太低，没钱赚，最后还是给平台做了嫁衣，不如直接给团长供货。

再反观社区团购各个玩家，尤其是互联网公司，倒逼去探索在价格之外的渠道竞争点，但也因此破坏了商业生态，2019年兴盛优选势头最盛的时候，也不是靠价格去打市场，而是通过打造其服务小店的核心竞争力。

其次，在供应链端，社区团购平台还是要回归家庭消费，形成在供应链上的能力，包括品控和价格优势。

既然瞄准了家庭消费，如果做不到精细化运营，难以做出品质，更难让消费者产生复购，尤其是非标品的生鲜极易变质腐烂的商品。售后不行，再让团长背锅，社区团购先失去消费者，又失去了团长。

因此可见，社区团购在今年的总体口碑一路下滑，这是市场优胜劣汰自发选择的结果，脱离低价的恶性循环后，各平台需要自营自建供应链，控货控品质。

归根结底，社区团购是个零售生意，而不只是个互联网生意。

社区团购平台在监管之下，各个平台应该思考如何将供应链末端的链路设计与作为一个独立经营单位的小店更好融合，形成一个1+1＞2的互补关系，不能光凑个热闹，这样只会打破商业生态，也不符合商业进化规律。

不尊重市场和商业规律的企业，最终将会吞下自己酿下的苦果。

令人意想不到是，在巨头林立的生鲜电商市场，最先跑出来的会是主打前置仓，这一争议模式的每日优鲜和叮咚买菜。

先说一下行业背景，现阶段生鲜电商行业处于多种商业模式共存的局面，其中前置仓、店仓一体化主要布局在一二线城市，消费人群主要以一二线城市白领为主；而社区团购模式主要满足下沉市场用户需求。

每日优鲜在2019年和2020年的总营收为60.0亿元、61.3亿元，GMV为及76.0亿元、76.1亿元；而叮咚买菜在这两年的总营收从38.8亿元增加至113.4亿元、GMV由47.1亿元增加至130.0亿元。相比之下，叮咚买菜在规模上领先一筹。

图：叮咚买菜和每日优鲜总营收对比

基于此，本文新眸将着重分析叮咚买菜和每日优鲜鏖战前置仓的差异化打法。

叮咚买菜的前置仓

ANTI DRUG DAY

叮咚的“双飞轮”

生鲜赛道是一个有待挖掘的万亿级赛道。

2020年中国智慧生鲜市场包括线上线下GMV在内的总市场规模为138亿元，预计到 2025 年数字化转型的生鲜市场占比将达到 14.6%，带动整个市场的增长，2025年规模达到6004亿元，复合年增长率为112.5%。

就目前而言，生鲜电商行业正处于多种商业模式共存的局面，其中前置仓（如每日优鲜、叮咚买菜）、店仓一体化（如盒马鲜生、大润发优鲜等）主要布局在一、二线城市，消费人群主要以一、二线城市白领为主；而社区团购模式（如兴盛优选、多多买菜等）主要满足下沉市场用户需求。相比于其他打法，前置仓模式的特点在于“抢占生鲜领域的最后几公里”。

叮咚买菜的发展故事颇为性感。

成立于2014年的叮咚买菜的前身“叮咚小区”，此前业务涉及范围十分广泛，甚至涵盖代取快递、二手交易等，只是发展一直不温不火。转型生鲜电商领域后，2017年成立的叮咚买菜似乎找到了正确的发动机。复盘叮咚买菜，仅用四年不到的时间就追成生鲜赛道的头部，现在一天的营收可以达到第一年全年营收的两倍。

排除外部环境的利好因素，叮咚买菜能够奇袭成功，与其战略打法选择有一定关系。

梁昌霖（叮咚买菜创始人兼CEO）也将叮咚买菜的增长能力归功于“双飞轮模式”：第一个飞轮是通过增设前置仓、溯源供应链上游，以好的用户体验吸引新用户驱动采购增加，总订单和平均订单值随之增长。其中，供需杠杆扮演很重要的角色，对于供应商来说，规模性的订单需求是极具诱惑力的，于此之下，上游议价能力自然提升；第二个飞轮的关键齿轮是小区域高密度，对本源数据进行回归性分析，以支撑模式的细节优化和补强营销洞察能力，规模经济和网络效应下，边际成本得以下降、经营效率得到提升。

实际上，这也在叮咚买菜如今的规模优势中得到了阶段性的验证。规模效应在某种程度上缓解了叮咚买菜在成本端的高压，使其毛利率暂时领先于行业：2019年和2020年，叮咚买菜的毛利率分别为17.14%和19.68%，高于直接竞争对手。

当然，生鲜的生意确实还没有完全逃脱难以盈利的市场认知，毕竟在传统零售商超的概念中，生鲜品类的作用主要是引流，非贡献利润。

而这也是一直存在于生鲜电商尤其是前置仓模式里的争议。

前置仓的关键逻辑是什么？

在满足城市配送最后一公里方面，前置仓的优越性是我们日常能感知到的，主要体现在我们所购买的生鲜商品足够新鲜且配送快捷。但它的问题也是显而易见的，前期的仓库建设多为自建，这对于企业来说就意味着大量资金投入，这也决定了它只适用于人口密度大、客群年轻稳定的一二线城市，在下沉市场容易失效。

一般来说，如果想要实现对一线城市的全面覆盖，至少需要十个以上的前置仓，经营成本高企在前期是不可避免的。与传统便利店类似，前置仓储存商品采用的冷藏方式，成本高、耗损大、效率低，并且单个前置仓的面积有限，SKU数量少，在对标大型商超或天猫京东等生鲜电商时优势不明显。”

这里有一个认知误区，即大多数人会关注到两家净亏损数额在增加，但忽略了亏损所占营收比例在收窄，要知道战略性亏损，是多数企业扩张、行业迈向成熟之前的选择。

图：每日优鲜、叮咚买菜净亏损对比

前置仓模式的市场规模，预计会从2020年的304亿元，增加到2025年的3070亿元。也就是说，前置仓模式并不是没有增长空间，反而会成为一个主流模式，叮咚买菜们目前真正需要思考的应该是如何优化前置仓模式。

在运营能力上，每日优鲜和叮咚买菜不分伯仲，前置仓周转天数分别为3.8天和3.9天，库存周转天数降低，意味着资金和仓库占地的利用效率的提升，背后反映的是企业在平衡供给和消费者需求间的运营能力。

在经营效益方面，决定前置仓利润的因素很多，包括订单量、客单价、毛利率、经营费用率等等。总的来说，一是要提升规模优势，即保持用户数、订单量的增长；二是降本增效，包括提升精细化运营的能力，优化履约效率，管控成本和费用。

规模和成本方面，关于营收和GMV增速的重要性上文已经有所呈现，而在降本增效这方面，也要综合来看。

一方面是，由于叮咚买菜采用大量的自营运力和仓储人员，导致了较高的履约费用率，进而影响了盈利。不过另一方面，招股书也显示，拥有更大规模的叮咚买菜，虽然有着不低的经营费用率，但相比行业依然存在一定的优势。

2019年和2020年，叮咚买菜营销费用为2.60亿和5.69亿元，同期费用率（营销、研发和管理费用）为12.1%和12.9%，皆低于每日优鲜。

关于前置仓模式如何更快盈利这件事，玩家们都还有很多的功课要做，而规模和更有效率的精细化运营一直都是谈论这一切的前提。

从某种程度上来说，当商业逻辑成立时，对规模的要求自会逐渐提升，这也从侧面解释了为什么叮咚买菜要在降本增效的同时，还要保持不断扩张的态势。

会员机制，潜在的可能性“出口”？

叮咚买菜拟将募集资金的50%用于提高现有市场的渗透率和扩展新市场、30%用于投资上有采购能力、10%用于投资技术和供应链系统建设、10%用于一般公司用途和运营周转；每日优鲜拟将50%用于前置仓业务、20%用于拓展智慧菜场业务及开发技术平台、20%用于发展零售云业务、10%用于投资等其他用途。 

不同募集资金拟分配方案，意味着两家截然不同的定位。

一个反常的现象是，前置仓先发者每日优鲜正在放缓扩张速度。2020年，以华东地区为根据地的每日优鲜共在16个城市开设了631个前置仓（需要注意的是，每日优鲜在2019 年底公布的数字还是20个城市和1500个前置仓）。

每日优鲜在招股书中给出的解释是，未来将逐步拓展智能生鲜市场业务和零售云业务计划。循着每日优鲜的逻辑，智慧菜场业务将是颇具竞争力和变现力的新赛道。 

成果自然还有待观察。

一方面，从某种意义上来说，智慧菜场建设就像是打造线下版的淘宝，生鲜电商玩家在其中充当的，更多还是连接商户和消费者的桥梁角色，和曾经的“新零售”概念相比换汤不换药，整个流程的增值空间想象力有待发掘。

另一方面，针对基于每日优鲜线上的营销模式，究竟是否适合传统菜商还有待考量，再看零售云，其基本思路可以理解以产品标准化和管理体系化来为商户降本增效，通俗一点来说就是将线上菜市场变为线上超市。

问题是，目前整个生鲜电商市场的渗透率还不足，to C端还处于用户心智培养阶段，现在就开始面向to B端，未免操之过急。

叮咚买菜在战略上看起来较为保守，笃定原战略，继续做深前置仓。

以上海为大本营的叮咚买菜，在全国29个城市建立了950多个前置仓，其中21个城市为2020年新进入。除此之外，叮咚买菜今年还推出了儿童食品专区和“快手菜”业务，通过增加毛利较高的预制菜品，提高客单价，作为配套设备，叮咚买菜的线下鲜食店也在试点中，后续熟食、热食等毛利更高的新SKU。

生鲜行业现有市场规模只是浮在海平面上的冰山一角，隐藏在海平面下的供应链能力、底层的组织能力、财务能力和数字算法能力以及更本质的现代农业技术的应用才是决定企业未来能走多远的关键因素。”

优化生鲜电商平台在未来将十分关键。而预制菜和针对细分人群产品结构的调整，会员计划的目的在于培养客户忠诚度，并鼓励客户重复购买，而并不仅仅体现在客单价这一个维度里。

基于此，新眸可以做出合理推演，亚马逊Prime会员模式极有可能隐藏在叮咚买菜未来的思路里。

眼下每日优鲜和叮咚买菜的布局，可以形象的看作是龟兔赛跑的新故事。每日优鲜弃车保帅，意图绕过原逻辑，开始探索新发展模式；叮咚买菜则继续以做深前置仓为基础，从生鲜电商平台出发，在商品力上下功夫等。

无论是对于每日优鲜，还是叮咚买菜，实现IPO绝不是终局，反倒意味着竞争升级，等大众习惯了前置仓等于长期投入的认知，如何改良该模式的效用函数就是一众玩家需要共同面对的了。

每日优鲜的前置仓

每日优鲜的前置仓与叮咚买菜稍微不同，单原理一致。

第一，全品类精选商品，这里面2000多款SKU，水果有100多款，蔬菜100多款，肉禽蛋奶100多款，其实算到2000款，作为一个零售商可能不多。拆到生鲜这个品类足够了，只要你是精选好的给用户。

同时，我们自己是买手直采。因为我们原来团队本来是在全球买农场，所以供应链我们扎得比较深。

还有是对品质的把控，品质控制我们不看任何报告，你有我不管，我们自己所有的大仓100%的批次检测，这在中国零售商里应该是唯一一个会这么做的，我们建了3个国家级实验室，达到那个标准，所有的货进来，每个批次我都检。

因为生鲜这个东西不是工业品，工业品给我一个样品，我觉得OK就行了，基本上你再给我发的货，和那个样品品质偏差不大的。但生鲜不一样，所以我们是每个批次检测，这样可以保证到食品安全、品质。

第二，社区前置仓，我们做了一个中心仓的分选中心，很多人在中心仓发货给用户了。我们再建了一个社区的前置仓，把货送到那，再送去给用户。

最早的时候，很多投资人问过，徐正，如果你把这个货送得更快了，原来人家1、2天到，你1小时到，你的配送成本得多高，这是所有人的第一反应。

在这儿，我们自己也有一个Know-how，聪明不见得都是好事，因为太聪明了，就跳过这个问题了。所以有人第一感觉认为配送成本高，就想下一个问题了。我们比较笨，慢一点，是不是真的成本高？

我们停下来去算这个帐，其实放在如果是普货，中心仓送到用户家，和中心仓再到前置仓，送过去，用户下单1小时送达，成本一定高，这是一个基本的数学逻辑。

但是，如果换成冷链，就发生了特别奇妙的变化。冷链整个配送成本，大部分在冷链，而不是在配送。你想原来冷链如果从中心仓发到一个用户家里，有品质体验保障的情况下，约莫我们当时看的所有生鲜电商基本30块钱左右每单，整个配送履约成本。

而那时候经常有一个词叫“江浙沪5块包邮”，意味着约莫这30块钱的冷链里头，5块是仓配成本，25块是冷链。

我们当时想，如果要把生鲜做好，其实就把冷链成本干掉，靠降低冷链成本取得优势。比如用户一共买100块钱东西，配送成本30块，我们做零售行业毛利本来也就30%左右，所以你只要把冷链大幅干掉，我们就基本产生绝对竞争力了。

所以，我们当时拆冷链的时候，把实现冷链的技术分为了3种：

1、冷源式冷链。

什么意思？通上电用的。民用叫冰箱，工业用叫冷库，这个技术过去50年已经非常普及了，普及到什么程度？成本低，维护成本也低，质量好得不得了。家里民用级的，如果冰箱用不了，第一反应肯定是停电了，不会想到是冰箱坏了，这个技术已经足够好了。

这个技术的特点是有一点点初始投入，可变成本极低。

2、冷媒式冷链。

当时电商老用的，冰袋、泡沫箱，送一个大闸蟹怕不好先放冰袋，泡沫箱捂着，又怕不透气，戳俩洞。戳多了又怕冰块化得太快了，又加一块冰块。人家买了一斤大闸蟹，送了5斤包装。女的一打开，又特别麻烦，基本上3次就得割一次手，暗下毒誓，再也不买了，这个生意没法做。

冷媒式的冷链特点，你哪怕做100单的生意，也要买到这些辅材配送出去。所以用这种冷链小、快起步好，但是每一单成本太高，想做大，可变成本太可怕。

我觉得好的生意结构，是有一点固定成本，我用不同的固定成本结构形成压倒性优势，因为我没有可变成本。

3、时间冷链。

跑得快就好了，听起来很土，像原始社会。但是所有的老百姓，没谁拿着冰箱去超市，老百姓买完菜，都是自己时间冷链拿回去的，全社会都是用时间冷链拿回去的。我们要做的事情，就是把这件女人不爱干的事，找专业的人干掉。

我们当时的解决方案，用冷源式的冷链+时间冷链，去冷媒化，所以就把冷源式的冷链修到社区，修到你家门口，然后用时间冷链和你在店里买菜一样的距离，专业的快递员给你更快送过去，不就比你在家里去店里购物的，体验更好了吗？

所以冷链我们这个题就解了，大幅降低了成本，我们基本上砍掉了一半以上，这个取得了很多压倒性优势。

如何解决机会成本？

当然，这背后有很多其它的困难，我们要去面对。比如说我们做2000、3000款商品，现在全国1000多个仓，每天有超过200万个数字需要我们去做计算和预测。

在每一个仓，每一款商品备多少？备少了，我的用户来了买不到，我的机会成本很高。备多了，用户没买，我的损耗很高。所以要不断地跑准确的预测，我们当时有两个路径：

路径一：学7-11店长备货制。

路径二：大数据备货，不要店长，放在后台。

我们选择了后台。

可能跟我原来学数学有关，我们从第一天开始就用数据、算法去试。算法第一个月，我觉得是我们公司的一个惨痛经历，这个经历我们用完以后觉得特别好，所有人工智能头3个月，都是人工智障，比人都笨。

这时候会考验你的决心，预测出来的数字觉得蠢到不行，但你相不相信算法？相不相信它也像一个孩子一样，它会更聪明，只不过刚开始要学习。而那个时候付出去的成本是特别大的，且你在组织内推这个的时候，总会有对技术没有那种信仰的人。他会去问，搞到这样，一点都不准，还不如我备得准，这是肯定的。

因为你算法革他的命嘛，革命你牛也就算了，啪一枪打到了自己人，对吧？他肯定说刀好使，用什么枪？这个时候的算法，因为一开始确实数据量不够、模型不够、参数不够，就是一个人工智障，蠢得不得了。

那时候有一个仓损耗90%，什么概念？备了10条鱼，卖了1条，死了9条。那如果是人备货，怎么着都是备10条，卖9条，差1条打个折就卖了。但跑到今天，我想说一下，我们的损耗是多少？百分之1点几，什么概念？

所有超市的商品只要放上货架，会让用户摸的，只要那一摸8个点没有了。你看大妈挑提子，肯定是一个提子20多颗，把不好的3个就揪下去了，20颗揪掉3下，什么概念？15个点损耗。对吧？

我们原来还没干每日优鲜的时候卖香蕉，香蕉一般在超市是弧形朝下摆，理货员本能地都会这么摆香蕉。那用户就会往上揪，一揪有一个伤，如果不买，那个伤迅速开始变黑，所以一揪损耗10个点。

然后我们就培训，让所有人香蕉弧形朝上摆。后来一算，算了，培训成本超过了10个点。因为你让所有人在门店反人性做事情，肯定是这样。所以整个传统零售商品的损耗也不低。

每日优鲜当时要卖蔬菜，所有人觉得，老大，怎么能上50款绿叶菜，要求太高了，会损耗的，我说，不怕，只要我损耗比对面那个低，我就有竞争力，损耗是客观规律，谁都不可能逆的，是天道。

在这个规律下，你做得比别人好，才是竞争力，所以我们的蔬菜损耗很低，我们的平价菜卖得就很便宜，我们的鲜猪肉也卖得很便宜，为什么呢？就是算法的作用。

所以，今天我们的模式非常容易复制，我不太依赖于前面的站长水平高低了。

开始决定做前置仓的时候，看上去干掉了冷链成本，但潜在的其它的成本，也会产生，能不能有效的解决呢？

第三，会员营销。

我们是会员制的，是用社交的算法去做，不断地做一些有意思的内容，这和全品类精选、前置仓这几个事情是串在一起的。

我们觉得从现在来看，面对这些中心化的电商，能成长起来的做电商的80%以上是有社交化获客能力的。中心化获客大量投放各种渠道，没点独门绝技可能都不太行，需要算清获客成本。

那如果社交的口子能打开的话，其实获客成本还是更低的，社交红利在过去三五年（未来三五年）还是存在的，新跑出来的都是能社交获客的，不能社交获客基本上比较弱。

所以，我们一开始就比较坚持社交化以客带客，到今天为止，依然有一半左右新客户都是老客户推荐过来的，这个跑起来就比较快，也比较顺。

在每日优鲜上，我们就做这三件事，3年，没有太大的方向性的调整，没有方向性调整就没有什么大折腾，有什么问题解决什么问题，积累下来就会有一些核心能力。

从社区级零售到建筑级零售

当时公司已经有一定基础了，所以我们面对建筑级的零售，我们也有一些更长期的思考，说白了我们看到产出更多，然后我们的基础投入也更多。所以，我们当时在这个赛道打了一个歼灭战，我们把这个业务拆出来独立融资了。

融资的时候，其实做了一件事情，就是找FA，我说，我们这个业务拆出来独立融资不是想要这笔钱，因为我们自己也有，但是我们想让别人拿不到钱，我们就跟FA做了一个协约，我说就指定这个赛道潜在的三个玩家，如果他有领投方，领投那个基金的老大，我没见到，是你不行，你FA没帮我找到他。如果我见到了我没搞定，那是我不行，我也不怪你。

我就是做这样一次融资，所以我们当时拆出来大概融了两亿美金。融完以后说看到还有谁有钱，我们就来打一仗，但是运气比较好，融完资以后，就几乎没人再跑在这个赛道上了，其实这个赛道的战争就结束了。

而更普遍的看法是，前置仓模式只能在一线城市和非常发达的二线城市有非常大的发展。因为前置仓主打的是最快30分钟生鲜到家，符合一二线城市人群的生活节奏，但对于其他城市来说，性价比可能更为重要。这也意味着前置仓模式在扩张中，势必会遇到发展瓶颈。这可能也是每日优鲜选择将业务从前置仓扩展到社区零售的原因之一。

况且，在潜力巨大的生鲜电商赛道中，前置仓并不是唯一的解法。2020年年底，美团创始人王兴就曾说过，他认为社区团购模式的美团优选是最高效的模型。之前美团尝试了小象生鲜、美团买菜等多种业务模型，并最终将美团优选作为业务核心点。

盒马鲜生CEO侯毅更是表示，生鲜电商语境下的前置仓模式是一个伪命题。在他看来，前置仓模式始终有三个问题无法解决：客单价、损耗、毛利率，“如果不烧钱、不补贴，就无法获得流量与用户粘性，但这不是长久之计。”侯毅说。

而对于尝试社区零售数字化平台之路的每日优鲜来说，未来之路看起来也并不平坦。

据艾瑞数据显示，全国菜市场整体规模超3万亿，在中国生鲜零售中占据了56%的市场份额，仍为最主流渠道。而传统菜市场存在的环境脏乱、信息化程度低、管理分散、缺乏食品溯源管理等问题，也为智慧菜场的发展带来了更多可能性。

艾瑞数据统计称，国内智慧菜场行业未来3-5年将保持高速增长，规模将从2020年的138亿增加至2025年的6004亿，整体渗透率会从2020年的0.4%提升至2025年的14.6%。

市场潜力大，也就意味着竞争激烈。2019年，美团便开始了服务O2O项目的“菜大全”，饿了么也曾推出过类似的改造菜市场业务；2021年4月，京东开始了多家传统菜市场的改造业务，并覆盖了上海、福建、重庆、西安等地。

三家目前侧重点各有不同：每日优鲜则从二三线城市落脚，主要聚焦三四线城市乃至更下沉的地方；京东首先从一线城市切入，重点聚焦高消费市场，再逐步向二线城市延伸；美团“菜大全”则将目标放在成都、天津、郑州、南京等多个二三线城市，着力增加中间城市的覆盖面。

而在商超智能升级方面，阿里巴巴、多点Mall也均已入场。如何应对巨头们的夹击，对于每日优鲜来说，是其未来必须面对的一个问题。

但无论是每日优鲜还是叮咚买菜，箭在弦上，他们已经不得不发。故事已经讲好，未来能否兑现？那就是以后的事情了。