老胡杂谈：供应链管理战略之混乱局面

近几年，企业的供应链管理战略有些乱。

在各种论坛或“高管”布道时，我们常能听到五花八门的供应链管理战略，例如数字化、专业化、国际化、绿色、智能化、数智化、弱智化、菜市场化？其实吧，这些令人兴奋的形容词最多就是，形容词！最多就是让那帮不太懂的老大心中泛起涟漪。这些词根本算不上战略，就如同“牧童遥指杏花村”一般，既不能清晰地指明方向，又不能说清楚路线图。

今儿得空儿，稍梳理一下。

历史

1960+，随着二战后的大规模生产达到鼎盛，斯金纳适时提出制造战略重要，并要关联企业战略（Corporate Strategy）。制造战略本身追求四个目标：成本、质量、交付（时间）和柔性，后来他又添加了“服务”。老大们那时兴奋地狂点头：嗯呐！

于是，大家活儿闷头生产。

时光荏苒，企业制造能力都提高了，市场需求和生产供应也渐渐饱和，大家伙儿拼点儿啥呢？1980+，迈克尔波特在《竞争优势》一书中适时提出了市场营销的三种战略：成本领先、差异化和聚焦。老大们那时兴奋地狂点头：好的嘞！便把市场营销职能的战略，提升到业务战略，甚至企业战略层面。

其实，波特的市场竞争理论或战略仅重点顾及了市场角度，而没怎么搭理企业内部的能力和资源。你见过他那神圣的“五力分析”，谦虚地、认真地分析企业内部的同事们、部门们的能力吗？所以，有人总结波特学派属于市场角度（market-based view，MBV)，并针对性地提出企业战略还应考虑资源角度（RBV，resource-based），甚至当时大家还争论，这俩角度都应算作业务战略（business strategy），而不应视为企业战略。老大们那时懵懂地说：收到！

几乎与上述变化并行的发展轨迹则是，从1950+到1970+年代，朱兰和戴明等一直坚持不懈地在质量管理理论和实践领域乐颠颠地耕耘。直到1980~1990日本汽车行业对美国制造商的剧烈冲击，才使得美资大企业领导们把质量职能看得更重，才把它提升到企业战略层面。

而且，随着美国人约翰·克拉夫茨克（John Krafcik）于1988年基于其硕士论文写的文章《精益生产系统的胜利》，提出了精益生产理论。詹姆斯·沃麦克（James Womack）等跟着敲锣打鼓，于1996年出版了《在你的企业中消除浪费并创造财富》。随后，一堆人在之后到2005年之间推动精益供应链概念。几乎同期，费舍尔（Fisher，估计祖上是捕鱼的）和克里斯多弗（Christopher）分别在1997和2000年又提出了敏捷供应链战略（Agile SCM Strategy）。老大们彻底懵逼，却依然坚强地说：好的好的！

先梳理一下“战略”的结构

咱们梳理一下，供应链管理战略与企业战略、业务战略的大致关系，如下图。如今，供应链管理在职能那块儿（图中部）逐渐替代了制造战略或运营战略。证据之一：大学里，特别是MBA，原OM的课程也逐渐被SCM取代或覆盖。稍有些遗憾的是，无论是老大们，还是总监们，在一窝蜂去念MBA时，这些内容好像都没认真听课学习，不少人把MBA当作Married But Available，不少人就是去觅个烧红烧肉的，或是去组团跑个马拉松，嗯，还是戈壁那旮瘩呢。当经常性的多巴胺猛增时，能聊战略才见鬼呢，顶多气喘吁吁地说“加油”或“欧耶”之类的战略吧。所以，新老交替的年代，混乱也就见怪不怪了。

企业战略（Corporate Strategy）：以企业更高层的愿景、使命、目的（Goal）和目标（Objectives）为输入，但不是唯一输入源。顺便说一下，原来咱们特难区分Goal与Objectives这俩洋玩意儿。中文还是博大精深，一个“标”字指明了它是偏具体、量化的方向。例如，“我们想，特别想，成为市场领导者”，这是目的（Goal），有点儿虚不是？“我们死活要实现市场份额领先，达到5%”，具体了吧？这是目标（Objectives）。企业战略需要回答的问题主要是：

•  要进入竞争的市场

•  不同业务的增值

•  如何进入新市场才能使企业更具竞争性

•  企业增长的时间和步伐

当然，以上仅是典型问题的示例，要根据企业具体情况，例如，肯定有老大捉急地跟大家商量企业战略：“咱们说说吧，怎么活下去好捏？”

业务战略 (Business Strategy)：比企业战略低但更具体，指向具体的业务单元、事业部。有时，规模小的企业会把业务战略与企业战略合并，这是有道理的，一根一根烟地琢磨企业战略，再到业务战略，时间好像有点儿长，抽完、起身儿、四顾一看，企业死了。业务战略回答的问题主要有：

•  获取客户

•  增加客户满意度

•  增加盈利

•  选择所提供产品或服务

 职能战略（Functional Strategy）：职能/部门的战略。更下一级的，描述具体的职能/部门如何响应企业战略和业务战略的方向、步骤和路线图。这里，可能有些职能是由多部门承担，例如，供应链管理由计划部、采购部和物流部分担；采购职能可能由物资装备部、采购部、供应商管理部、招投标部、合规部等一起抗，在大国企里，这不鲜见吧。而且，不同企业的职能战略也因行业特点、组织架构而迥然，例如，工程项目为特征的企业，就存在项目管理职能或部门，故图中仅是示例。

很明显，供应链管理战略原本属于职能战略这层。有同学受打击了吧？其实也没啥，从历史发展看，哪个职能战略能更显著地影响或上升到业务战略，甚至企业战略，时代风气、企业成长阶段、领导层认知和供应链职能之能力都是影响要素。或者，等着大领导“翻牌儿”吧，反正，不是东风压倒西风，就是……。

如今的供应链管理战略

第三层级的企业：仅能先让其它职能/部门理解对供应链战略的影响，能做到职能/部门之间的协同，就不错了。

第二层级的企业：在第三层基础上，供应链管理战略能与业务战略互动。例如，“增加客户满意度？”供应链职能说：“呸，俺做不到”，呵呵，当然不能这么说滴，正确的姿势是：“来来来，我能这样帮助你！”通过缩短交付时间，客户就满意吧？通过控制总成本，便宜了，客户就满意了吧？如此等等，实际上推演的是供应链管理的几个目标，当然还需看看路径是什么样的，即实现那些目标的业务模式和具体运作方式。

第一层级的企业：在前两层的基础上，供应链管理战略能真正影响到企业战略。当老大兴奋地一拍大腿：“好，就进入那个赛道！”供应链职能却悠悠地说：“咱们，没有粮草呢！”正确的姿势是，老大谦虚地问供应链：“俺想进入那条赛道，你们看看中不中？”这就对了！

如果连上述三层都没做到的企业，那就先别谈供应链战略了，咱们说说“诡计”和“妙招”啥的也挺好。然而，很多大企业出现的问题是，供应链职能再怎么拼命干活，再如何像孩子们拼图似地画PPT，老大就是不满意，就是不满意呢。其实，就是战略未协调和沟通好。因为，多数供应链同学仅会简单采取如下招式。

靠：看见老大们说的“八匹xxx”、“六xxx”等，例如，国际化、专业化、智能化，就赶紧把供应链战略往这些词儿靠拢

挤：未深刻理解和沟通企业战略，也不管供应链管理能否有帮助，先插一脚再说。大家说搞数字化，我们就搞呗

捋：信誓旦旦地把企业战略或业务战略承接下来，却借力打力地把任务转嫁给其它职能，自己不怎么贡献。

……

还有的企业，老大们希望供应链职能对标行业领先或世界领先企业。供应链职能不知该如何对标、也不努力对标，返身儿自说自话地继续背诵原先的一些指标：“俺家有几亩地、俺家有几头牛......”

然而，供应链领域的同学要清醒地认识到：比起其它专业，如市场、财务HR等，甚至被替代的制造，我们供应链这个专业年龄还短、积累还少、理论基础也不扎实呢。所以，没啥专业根基的我们，混社会的办法：就是组个局，弄个朋友圈吧。现阶段多是这样滴。