互联网入侵、阿里京东介入，合同物流困境该如何突破？

一、合同物流现状和困境

最近几年来，中国的合同物流业在内、外部各种因素影响下，尤其是各种资本的入场，让原本相对安静和封闭的合同物流突然热闹起来，我想主要原因不外乎如下几个：

1.快递业务的延伸，国内电商的蓬勃发展，带动2C为主的快递业的指数级增长，随着增长的可能减缓，2C快递公司不断觊觎更多公斤段的2B大件货运，比如以前顺丰超过一定重量（如100公斤）的订单是不接收的，但是现在3/500公斤的货物都可以使用顺丰（只要你不嫌贵哈哈）。

2.互联网概念侵入，打车引发的共享平台概念，不仅席卷而来，影响了我们个体的生活，同时也对合同物流进行了影响，合同物流本质上就是一个企业在货主那拿业务，然后自己的车队或者找货车来进行运输；而建立个互联网平台，本质上也是把货主和司机车辆快速匹配，加之无车承运人政策的正式颁布，这些平台，俨然成为了合法合理的虚拟的合同物流商，比如货拉拉、运满满、货车帮、卡行天下，福佑卡车，狮桥、壹米滴答等等（这里每家企业还是有不同的，有些侧重2C有些侧重2B，有些仅仅是个操作平台，有些则可以签合同开发票）。

3.阿里、京东的介入，马省长经常操心国家和世界大事，经常走在比我们党员更党员的更列，什么扶贫啦、世界和平啦；在合同物流上，则是每当官方或者半官方国家组织公布物流费用占比GDP数值时，马省长必定会积极响应，致力于要把该数值从现在的15%左右降低到5%，怎么降，先砸钱！可想而知，合同物流岂能”幸免”。

从合同物流业内部来看，这导致的结果，就是竞争越来越激烈，利润越来越薄，不仅竞争激烈，而是突然哪天早上醒来，就发现塌边一个新物种来抢自己的饭碗，比如前面提到的各种互联网+的企业；而从合同物流业外部来看，甲方也越来越重视运费，以制造业来说，以前运输采购都是由物流操作团队或者材料采购团队负责，现在大部分建制成熟的企业，都已经成立了专门的物流采购团队，这些人的主要任务就是降运费，年复一年的运费降低，合同物流商的日子怎么能舒服。

二、合同物流怎么发力

对于合同物流商来说，当活着都成问题的时候，要么选择转行、要么选择被收购、要么就得思考到底怎么能够建立与众不同的核心竞争力。

这个方面，很多人提了很多办法，这里都不再转述，我就用最朴素的买卖角度来分析：

作为一个合同物流商，要想生存和发展下去，谁能决定呢？当然是客户来决定，哪个是客户？当然是甲方，那就得思考到底甲方需要什么。

不管合同物流如何发展，甲方如何变化，质量+服务+成本+时效永远都是不变的追求和要求，假如采用类似马斯洛层次需求的概念来打比方，这几个要求其实也是有层级关系的，大概如下：

而现实情况呢，在质量、时效等基本绩效问题上，基于我个人的经验来看，就以及时交付率指标来看，很多合同物流商给出的报告都是99%，这和材料供应商一样，糊弄自己恐怕都不信吧？很多甲方自己没有完善的和科学的考核能力，并不代表这些甲方心里没数，可以说这些KPI透明度的科学性和透明度现在仍然是笔糊涂账。

基础的东西都没做好，或者大家都做的不好，不恰恰是应该发力的地方吗？

第一个发力方面：重视和提升考核技术能力

首先要明确如何考核，我在罗戈网(物流沙龙)的课程中有详细描述如下图，这里只以点带面谈部分指标。

关于破损率，按箱数、按订单、按个数、按什么规则判定，很多合同物流商，恐怕不想、也不愿、也没能力搞清楚。

这里还要特别提到实时追踪，一年前我还在某一流500强企业工作的时候，某跨国物流公司的Key Account来访，竟然说：如果你司要搞定实时追踪，我们回去看看如何收费，来研究怎么给你们实现。这里的问题是，如果您作为合同物流商，你可以把靠谱的实时追踪方案作为最基本能力赋予到你的操作中，您还会没有竞争力？这种要额外单独收钱，并把实时追踪定位成附加服务的合同物流商，我觉得不是钱的问题，是观念和能力的问题。

投诉率也是同样的道理，甲方的物流管理及操作人员是睁一只眼闭一只眼，我们的合同物流商，也是一样，更加不去接触，如果您能主动的了解熟悉收货客户，主动把控这个数字，您还能没有竞争力？

这个方面的总结就是，能够把握底层服务逻辑、并且在此发力的的合同物流商，一定可以活的更久、活的更好。

第二个发力方面：提升全方位成本控制能力

成本控制，对于合同物流商自己来说，有很多办法，比如重资产还是轻资产、车货最佳匹配、车辆取货&送货路径等等都比较成熟，无论是技术上还是实践上，都有各种成功经验可以快速复制，一样的道理，你能复制学习，你的竞争对手也能复制学习，这个角度的改善，没有什么难以逾越的壁垒，那么面对日益严峻的降低成本要求，还有什么办法呢？

那就要从把眼睛挪到甲方的角度来了，传统上，大家都认为各司其职嘛，甲方的物流采购、供应链管理应该更加专业嘛，你甲方内部的事，我如何能参与的到，事实恐怕不是这样。

很多甲方，比如大型企业吧，分工太细，能够融会贯通综合供应链管理的人员其实并不多，或者由于职能界限的限制，物流操作人员、或者是原材料采购人员来谈运输价格，请问他能想到多少？能想到的无非是砍价、或者以量换价格或者其他修修补补的小方案，反正受伤的永远都是合同物流商，降不降，不降的话，有人来降。

这时候对于合同物流商来说，降是一定要降的，怎么降，上面讲的，你乙方一侧已经降无可降了，那就从甲方角度入手。比如你懂了以下图所示，比甲方更多的全方位控制手法，你不是就能站得更高，做的更多了吗？

我还记得前年，某山西物流公司致电给我，问如何做一个成功的全国范围内的运输供应商整合。当时，其服务的某知名快餐公司要在全国范围内做此事，但是该快餐公司的采购和项目人员，觉得太复杂（包括利益上、技术上、业务切换上等等），于是和这家关系好的物流公司透漏出次消息。

我们设想，也是当时我提出的，如果这个物流公司懂得大型战略采购步骤和要点和经验，这个可以参考我的文章《物流运输之战略采购(上篇)》、《物流运输之战略采购(中篇)》、《物流运输之战略采购(下篇)》，接着重度参与该项目，帮助该快餐公司项目采购负责人实施落地此项目，既能帮助快餐公司节省至少10%的成本节约，同时也能加强自身的业务嵌入深度，未来在该快餐公司供应商布局中，还有什么担心的。

另外再提一点比较容易操作的订单网络优化，合同物流商，更多的时候，是甲方让我从哪里发货到哪里，我就从哪里取货发到哪里。假如某个合同物流商，可以有心一点，仔细分析起点终点（按照货物类别等）的订单网络，计算出平均运输距离，进而帮助甲方探索出是否有合理的优化方案，来降低运输距离，进而降低运费，请问甲方会不会很开心？因为你做到了他还没想到的。

总之，深度理解运费相关的供应链运作逻辑，全方位的掌握运费控制方法论，帮助甲方做到更好，也一定是合同物流商要发力的地方，其实这个全方位运费控制能力，越高阶的方法，越就是材料采购中提到的所谓VAVE（价值分析和价值工程）逻辑，有兴趣的读者可以自行了解。

第三个发力方面：整体供应链解决方案的探索

整体供应链解决方案，全球范围内很多合同物流商或者货代，现在已经开始在做或在提了，国外像DHL这些巨头，早就在提，早前被顺丰收购的DSC全称不就是DHL Supply Chain吗，做到没做到先不表，名字是那么回事；国内如准时达的所谓S2B2C、顺丰的所谓顺丰+方案、百世的供应链方案等等。

但是这条路，还远的很，因为第一个和第二个发力的方面都还差的远。

另外一方面市场上高端综合供应链人才极度稀缺、二方面合同物流商骨子里的基因怎么能那么容易转变呢？比如有猎头推荐我面试某国内运输商的供应链解决方案职位，一位官阶较高的面试官，竟然是刚从银行界挖过来的，对甲方供应链运作一窍不通，我真是好奇这种企业的神操作。

别说乙方了，就是甲方，一个供应链高管，如果不太懂、甚至基本不懂供应链各模块工作，请问他怎么定战略、搭班子、带队伍？荒谬！

不管现实情况如何，整体解决方案是永远正确的努力方向，就像大家一直挂在嘴边的：我们不仅仅卖产品(服务)，我们更加卖方案哈哈。

三、合同物流领域未来什么样

关于未来，我相信随着物联网、各种AI技术、以及各种资本的推动下，我相信：

1.合同物流一定会越来越高大上

可能会是除了制造模块的工业4.0以外，最快全面实现数字化供应链的模块。

各种自动驾驶，智能机器人，天上的、地下的各种追踪和管理技术，可能从事这个行业，会工作环境很好、福利很吸引人，甚至引领成为其他模块的潮流。

2.合同物流会成为供应链咨询专家

上面已经提到，当基本的服务、运作都已经足够透明，不需要个体来操心，那么现在的合同物流服务，都不过再是利润微薄的引流产品了，要想有更多的利润，只能涉足整体供应链解决方案，这样的话，那些纯粹的咨询公司，可能就会被侵蚀。

最后，祝福合同物流发展的越来越好，希望路上的货车越来越多，因为物料的流动，某种意义上，带来的就是实体经济的繁荣。