快消人创业，做区域统仓统配实操案例

从0到1，创业三步曲

1. 找仓

2. 找人

关于找人，彭能钢说到，初期组团队时，人是最难招的。连像样的办公室都没有，没有稳定的业务，仓库是空的，设备是租来的，不知道的还以为是“皮包”公司，担心工资能不能发出来。

有一件事让彭能钢至今难忘，当时招一个财务人员，人到仓库填简历，填了一半走了。什么话也没有说，招呼也没打。

彭能钢认为，创业初期招人，不要挑肥拣瘦，要先有三五个人动起来，能把基本的部门搭起来，然后再进行优化。天露刚开始创业半个月才招了3个人，其中一个还是熟人。

中层管理者如何找？    虽然快消城配隶属于物流行业，但找人一定不是先找有物流经验的人，而是先找懂快消品的人，最好的人是懂快消，懂商贸，懂系统，懂物流，还懂管理。当然，这样的管理者几乎不存在。

彭能钢告诉新经销，快消城配是一个非常细分的版块，没有现成的人可以拿来用。比如招运营经理，1年时间换了4任。前三个都是科班出身，在原有的企业做得也非常优秀，但不懂快消，不懂商贸，所以搭配起来很吃力。即使努力做事，但总踩不到点子上。

关于合伙人和股东，目前天露物流的两个股东都武汉地方的超级大商，一个是茅台、五粮液、白云边的经销商；一个是劲酒的经销商。彭能钢本人也从事快消销售管理多年，另外一位合伙人是原糖烟酒周刊湖北发行站的站长，所以合伙人在商业资源这块，非常丰厚。对于下一步的招商，也起到了关键作用。

很多地方经销商转型统仓统配，以为拥有了很多经销商资源，但事实上，开门做生意，要的不仅仅是经销商朋友，还需要背后的资金实力，江湖地位。另外，做统仓统配是一个跨多品类的仓配，而非仅仅是酒水、饮料。举个例子，在饮料的经销商圈子有名气，但在调味品，粮油品类圈子，可能听都没听过。无论是合伙人，还是股东，在搭配上也需要进行资源上的互补。

3. 找货

找货跟找人一样，前3个是最难的。

彭能钢回忆，刚开始的3个客户，一个是招商负责人的客情关系，做喜之郎的经销商；一个是“游泳酒”的经销商，我个人的老同事，客情关系；一个是做怡宝水的经销商。

其中最难谈的是喜之郎经销商，前后谈了两个月，几乎每个月都是谈三四轮。什么都没有，经销商不信任，怕你跑。

为了前期能尽快招到经销商，在收费方面，天露物流没有采取标准化的收费方式，也是最简单的笨办法，跟客户算账。

经销商现有的仓配多少钱，什么位置，人员工资，车辆成本.......各项一加，再算总销售量多少件，最后再给一个双方都能接受的价格。彭能钢告诉新经销，既然公司已经开门做生意了，人也招了，仓也租了，前期亏损是必然的。

总结天露物流的“创业三步曲”：

找仓成本和位置是核心考量的基础要素，其他硬件和软件，先放一放，让生意动起来再逐步引入。硬件和软件的引入过程，也是业务模式不断试错迭代的过程。

找人基层员工先招，再优化；中层干部，要懂行业，懂经销，再逐步培养。不熟悉业务场景，再强专业的技能可能也无所适用；高层合伙，要能在资金、资源上要有互补。

找货成本计算法。先有业务运转才有经营数据，有数据才能找出问题，有问题才能找到解决方法。

彭能钢告诉新经销，“开荒”阶段，大概花了1年时间，实现了基础业务的运转。第二阶段，大概是2018年6月到今年的12月，目前天露物流正处于第二阶段的尾声，核心目标是完成两件事：第一止亏增收；第二建立相对标准的服务。

止亏增收，建立相对标准服务

彭能钢说到，从6月和7月的财务数据看，已经实现了每月收入的增加和亏损的降低，从目前已有的数据看，8月天露物流就能达到收支平衡。

止亏增收是结果，不是目标。要实现目标，必须要有相应的过程措施，而这个过程措施就是建立相对标准化的服务。

天露物流有两个红线原则：1. 不代收货款；2. 不参与交易。另外，在合作分工的流程上，天露物流要求所有合作的经销商，必须指定有且唯一一个对接人。统一口径，统一信息传递路径，所有事情通过对接人沟通，订单下发，订单回执，财务数据，货物数据。除外对接人其他所有人的指令均不接受。

据彭能钢透露，从2019年6月5日到8月6号，天露物流以公司名义起草了一份告知函，下发给货主，告知仓储管理、运输配送的标准和细则，在这个过程中，需要客户配合哪些，流程是什么，让客户一看就明白。

在收费标准上，由于前期是“按需定制”，相对比较粗放，后期天露物流以不同品类为标准，设计相对标准化的收费明细。30个客户，以品类划分，确定4-5个大类目（酒水、饮料、调味、百货等），一个品类一个收费明细。

在计费方式，天露物流也尽可能去繁就简，一种按件收费；一种是按吨收费，比如怡宝水，大流量大单品类型。（具体收费的逻辑，下文阐述）

前两个阶段，开荒期和梳理期，据彭能钢透露今年12月份，天露物流下一阶段将进入精细化运营阶段，核心要做三件事：第一，延伸供应链的金融业务；第二，进出口贸易的国际货运代理；第三，启动城配冷链业务。

关于规模，收费，配送

以上是整体天露物流从0到1的实操路径，当然只说这些还不够，我们必须了解天露物流背后的逻辑。所谓知其然，知其所以然。

1.规模

不少经销商转型统仓统配，喜欢谈规模，总以为有了规模自然就有了效益，美名其曰的“战略亏损”。如果从行业角度看，城配领域一定是要讲究规模效应的，但要落地到单一城市，单一的创业个体，即使背后有资本的加持，建议还是先放下规模。

既然是创业，忘掉规模、效率、数据这些，先看作是一门生意，生意的本质就是赚钱，不赚钱的生意永远带不来可持续的发展。

规模放心里，赚钱放嘴上，这是创业做统仓统配，初期就要定下的大调子。另外，永远不要觉得我有充分的资源，所以我有能够做。资源，永远不会是你成功的关键因素，充其量只是多了一罐燃料。

2. 收费

我很奇怪，每次新经销邀请统仓统配的专家或者创业者在社群内做分享时，到了提问环节，都会问同一问题，“你们是怎么收费的？”

“收费方式有那么重要吗？”创业初期的收费，运营中期的收费，其标准都不尽相同，可具备参考价值吗？再者说，别人的收费标准不一定适合你，别人的收费标准也不一定是对的。

关于收费，到底该如何考虑。首先业务稳定期的收费标准，是没有参考意义和价值的，只看别人成功的做法，你永远找不到适合自己的。

7月份在上海，我拜访了区域B2B平台-快来掌柜的创始合伙人杨启明先生，谈及运营，有一点让我印象深刻：当每一个订单产生的时候，我就知道这一个订单，我是亏本还是盈利，亏多少钱，赚多少钱，我能立马知道。

在跟彭能钢先生交流的时候，他也告诉我，不管商品是什么，高货值还是低货值，重货还是泡货，当商品放在配送车上，我就知道这一单能赚多少钱。收货主多少费用，就给司机相应的费用，自己预留一部分费用。

所以，无论是按件收费，还是按体积收费，按重量收费，设计收费标准的核心目标是：清楚地知道，我这一单货是否赚钱，赚多少，哪怕是平推出去。仓配虽然是一项服务，但服务的背后必须要进行量化。只有量化的数据，才能指导企业的经营。

3. 配送

几乎90%以上的统仓统配创业者，在配送方面都是自有车辆，自有司机。但无论是快来掌柜还是天露物流，都是采取“承包制”，合同车辆和司机。

据彭能钢介绍，创业初期，天露物流采取了多种形式，少量的自有车辆，加上社会闲散车辆，再加上部分地方有力的承运商。未来天露物流在配送环节上将全部取消自有车辆和司机，采用甲乙方合作的形成。

此时，司机是一个体创业者，天露物流能提供稳定的业务：司机想多赚，可以早6点晚8点；想轻松一点，可以早8点晚5点，即使一天不来，也没关系。通过这样的形式，会节省大量的管理和沟通成本。

除此之外，在彭能钢的规划中，在车辆方面，天露物流会采取“双租赁”模式，天露物流将以批量采购的形式，向上游的汽车厂商，或汽车经销商，以较低的价格分期付款采购。然后在向下游的承包司机，以月租金的形式，分期付款给司机。

天露物流与司机签订合约，给予司机提供稳定的业务量，与此同时，对司机进行培训和约束，从着装、话术，到硬件软件的使用，天露物流会制定一套标准。当然，也会配套有宿舍，最终希望天露物流是一个业务平台，司机在平台上“创业”。不规定干多少活，只制定相应的奖励标准，多劳多得。

这样做的好处是，以市场化的方式，通过制度和系统管控流程，减少管理成本和潜在的劳务风险，让司机以业务合伙的形式，提升工作的积极性。

写在最后

快消城配，是一块难啃的骨头。天露物流，尚谈不上成功，但能在1年半的时间，做到如此的成绩，并有一套自己的理解和打法，不容易。

我问，“彭总，相比其他快消城配创业，你有什么优势？”

他说，“创业初期，先不要设计条条框框，严格的标准和制度都过去理想化。先放下行业红利、行业趋势、行业规模这些，不断试错试点，怎么有效怎么干！可能我的打法比较野一点，主要是想着先让自己活下来。活不下来，说得再漂亮，都没用！”

他继续说到，“最近我在看华为的《以奋斗者为本》，我觉得创业史就是一部奋斗史，这里面离不开为之奋斗的每位参与者：团队，股东，合作伙伴，以及在一开始就信任支持你的客户！”