01、引言

2015年末有幸从传统物流快递行业进入到生鲜电商行业；期间也了解和经历了不少热门的事情。近来，有空静下心来总结整理一下近几年的一些沉淀感悟，在合共达公众号“百家争鸣”栏位和大家分享。

02、电商崛起大行业背景

2010年后以阿里淘宝为代表的的电子商务迅速崛起，双十一也掀起了全民创业、全民网购的潮流；淘宝（天猫）商城成就了一家独大的局面，当然不乏平台管控的问题，假货、三无产品横行。

以京东、易迅为代表的还有当当、新蛋、亚马逊、高鸿等电子商务平台迅速崛起，以3C产品为核心展开了激烈竞争，拼时效、拼服务、保障正品的背后是在不断的烧钱；苏宁易购在行业形势骤变的情况下，积极转型和改革，力图借助基础优势顺应潮流。

2年左右的时间，智能手机和应用和普及，为电子商务提供了肥沃的土壤；网上购物逐渐被消费者接受。

京东迅速崛起也干趴赶跑了一些国外平台，不少线下商城诸如百思买等逐渐歇菜，易迅在腾讯的战略调整下也逐渐妥协和退让，调整成为了导购平台；京东商城经过几年逐渐在3C领域可以和淘宝抗衡；大家在那些年很坚定的认识：在京东上买东西，尤其贵重物品，安全放心，货到付款；在淘宝上买东西，便宜但质量差，选择上眼花缭乱。京东在物流体系尚不健全的情况下也逐渐意识到硬实力的欠缺，力图打造京东物流。淘宝体量优势持续领跑，推动了三通一达、百世等快递公司的快速发展；阿里菜鸟战略的布局凸显了其物流需求。

03、巨头们的商业布局

PC端购物逐渐向手机端转移，电商环境已然成熟。围绕老百姓的衣、食、住、行硬性需求，电商大佬们各自布局，打造各自的商业帝国；我们也体验和经历过眼花缭乱的新奇和便利的事物，当然也看到了商业竞争的残酷性，各种大鱼吃小鱼的戏码不断上演；小平台在夹缝中生存，举步维艰；大平台各种PK和握手言和。

生鲜电商板块巨头们迟迟未下手，蠢蠢欲动；都知其门槛高、投入大；也是市场很大的一块蛋糕。2014年前后几家生鲜电商被大佬们看好，易果生鲜、每日优鲜作为代表手持流量和资金在网络和布局上迅速扩张；行业的各种模式、各种概念漫天飞舞，引人注目，这种状况也凸显了模式的不确定性；大家都在摸着石头过河，都坚信自己的模式是对的，也都希望取得资本的关注。美味七七等生鲜平台轰然倒下也让大家看到了生鲜电商环境和竞争的残酷性，没有资金和流量的持续支撑，一切都免谈。投资大佬们寄希望于资金的投入带来网络服务的覆盖满足商业板块的需求，同时寄希望生鲜网络能够走出来。

04、生鲜电商之个人观点

生鲜电商的经营目标是通过客户体验（涵盖价格、质量、物流服务）来改变消费习惯；通过量的提升、成本分摊达到赢利；通过网络结构的优化和布局达到服务范围覆盖；通过技术提升和设施投入打造网络化的对外经营能力。结合以上观点，分享一下个人的解读。

价格&成本

商品价格受制于多种因素，可分内部成本因素和外部市场价格因素。内部成本因素包括：产地成本、调拨成本、存储加工成本、包装成本、物流运输配送成本等。外部价格因素主要是指线下购买价格；这种价格差异能否通过新颖便捷方式让消费者接受至关重要。

所以商品SKU的设定和价格营销策略很关键，回头看看猫超和京东的免运费价格门槛调整的变化，颇有研究意义。

质量控制

生鲜对温度、成熟度、品相要求颇高，商品质量很关键；物流环节的失温也严重影响商品质量。我们在线上购买是不存在根据实物讨价还价，品质把控关乎你购买的商品是否在任何地点和时间具有相同的品相和口感，消费者是否可以放心购买。这就包括背后品质的层层把关，贯穿从田间地头到餐桌整个过程。不少电商平台在采销过程的把控不严谨甚至放水、以次充好的情况比比皆是。

“全程冷链，温度可视”的概念和噱头前两年被几家企业大肆宣传，引人注目。这一模式通过工具设备和信息化实现是没有问题的，但从经济适用性方面值得思考。

物流保温

B2C模式主要以小冷链为主，干冰、冰袋、冰板作为主流冷媒，普通泡沫箱、EPP、EPS、XPS、VIP、珍珠棉保温箱/包/袋作为主流的保温工具，从仓内加工环境、货物暂存、运输、配送几个环节来看都有各自的优劣。几个突出的问题在这里提一下。采购/单次使用成本、逆向回收成本、冷媒回冻问题、卫生问题都是不小的挑战。满足不同时效要求为前提，经济型的保温工具、合理的冷媒配置标准、合适的冷媒选用方面值得研究。我们现有的模式是否保温质量不足或者过剩？我曾经看到过企业单纯为了所谓“全程冷链”采用冷链车辆装载小冷链包装的货物。O2O模式无论是店仓出货还是前置仓出货，因为具备可控的保温设施设备，吸塑盒、保温袋、马夹袋、保温箱包是常用的工具。在冷链的实现上，包装成本大幅度缩减。如果说冷链温控难点在哪里，个人认为在仓库加工后的货物暂存和末端配送环节，尤其是冷藏商品。

配送服务

说生鲜服务是一种有温度有感情的体验毫不为过，生鲜订单的履约直接影响客户的感受。一方面我们拓展网络覆盖面，另一方面打造时效产品服务；让更多的消费者能够体验到及时、便利的品质服务。货到付款、无条件拒收、48小时无条件退换货等将就客户的做法将无形提高履约成本；带垃圾下楼等特色服务也能让客户铭记于心。在我看来，合适恰当的服务才是关键。配送着装礼仪、标准话术、电话预约、短信触发、开箱验货是值得严抓的内容。配送员属于基层员工，又直面客户；行业内不少传统快递配送员转入，其原有习惯的改变是管理的抓点，不光要有明确的考核和评比，还需要不断的宣贯和培训，提升其认知水平。稳扎稳打的物流服务建设才算稳妥，一味追求规模和范围背离了初衷。

商流、资金流决定你能走多远

顺丰一直在冷链方面不断尝试，甚至寄希望于丰巢能够通过人机交互实现交易；无商流平台对于冷链生鲜电商可以说是无活力的。不少生鲜电商在开拓自己的商流平台、社交电商、拼购电商急于突破局面。生鲜是烧钱的，谁能够在有限的资金情况下取得最大的规模效应即为赢家，在此不谈赢利。包装加工成本管控（仓）、物流成本的管控（运输配送）是后端主抓的方向。在此给大家分享几个运配管控和规划的要点因素供研究：车辆装载率、配送半径、单频次配送效率、人均订单量、当地行业薪酬水平。生鲜配送网络的拓展是要以成本为依据的，要进行客群分析和市场分析的，而不是单纯为了满足覆盖面盲目进行的。否则资金将很快挥霍掉且无任何效应产生。

冷链网络的痛点：网络结构性质

如果说传统物流快递网是大网的话，那么生鲜电商的物流服务网络就是专网。从货物流来看大网可以单点发全国、全国发单点，网络线路铺天盖地，真正意义上实现了网络互通；从资金流来看，发件费用、派件费用、转运费用、分拨费用是对外经营收取的；然而冷链网络不一样。为满足时效和服务，每个DC仓都有自己的区域辐射范围和功能定位，单向货物流；客户的现金流统一支付平台，分摊给到物流部分。绝大多数生鲜电商的冷链物流只是甲方物流，服务于自身前端，现状并不具备造血能力。

有人会说：我们可以做区域三方落地配业务，那么：人均配送订单量达到多少单才能达到成本目标？成本目标尚无法完成，何谈接外部配送业务。如果说有能力接三方业务，只能说明人力富余严重。

如果能够打通干线运输网络、城配运输网和配网，稳定班次和时效；同时能够配置有效的末端保温工具和设备，才具备三方营收能力，最终成就大网。冷链干支线线网络建设和城配网的整合任重而道远；生鲜消费具有季节性，供应频次不稳定，发货不规律是干线调拨网络建设的难点，或许做大冷链的网络型企业才具备整合冷链干线网络的优势。驯鹿冷链、苏宁冷链、顺丰冷链等都在急于通过合作供应商货源或者三方业务货源的运输调拨来实现干线网络的搭建，且都在货量和成本上苦苦挣扎。先有鸡先有蛋的事情谁都说不准，但都寄望拿到对方的业务货源弥补自身成本亏损。

05、低头深耕，抬头望远

行业已经炒的沸沸扬扬，各种人心浮躁和膨胀；没有包治百病的良药，唯有脚踏实地，认清现实，才能走的更远。

以上分享，欢迎私下讨论和交流，不到、不正之处还请指点。