重新带领经销商进步，品牌商渠道变革：充分授权+小组织作战！

传统营销组织与渠道的3大痛点

传统营销组织与渠道模式下，存在许多无法解决的痛点问题。作为中国粮油产业的领军企业，旗下有金龙鱼等著名品牌的益海嘉里集团，同样也面临传统营销组织模式的问题。

1. 营销方案统一性与市场特殊性的矛盾

目前，大多传统营销组织的营销方案是相对统一的，然而，随着互联网时代，大众市场的破裂，小众市场的崛起，不同区域市场的差异性越来越大，这就造成统一性营销方案不够精准，针对性不强，难以发挥作用，最终营销资源也付诸东流。

对益海嘉里来说，全国两千多个县域，每个市场的消费习惯不同，有豆油、菜油、花生油、调和油等不同市场；竞争对手，有鲁花、福临门、道道全等不同对手。

面对千差万别的市场需求，相对统一的新品上市、促销推广等计划方案，就会遭遇水土不服问题。

2. 营销调整迟缓与市场变化迅速之间的矛盾

消费人群在变化，消费需求在变化，竞争对手在变化，而且变化的速度有加快趋势。过去，传统的集权式的营销组织，一线无决策权，发现新情况后，只能通过层层汇报与指令传递进行反应，信息在传递过程中失真、扭曲，造成反应缓慢。

随着消费升级，葵花油、橄榄油、玉米油、稻米油等健康油种在崛起，消费价格敏感度降低，健康意识在上升。此外，渠道下沉，深度营销也成为重要趋势。面对复杂又迅速变化的市场，益海嘉里营销组织如何快速应变，跟上时代潮流成为重大课题。

3. 厂商营销目标与经销商利益的矛盾

厂商与经销商的利益既有相同也有区别，厂商的营销目标是销售增长、产品升级，经销商的目标是赚钱。传统营销模式下，厂商每年给经销商下达销售任务与指标，在销售不利时，厂家会出现压货行动。经销商为自身利益，常常阳奉阴违，产品市场表现自然大打折扣。

随着竞争的日益加剧，益海嘉里经销商出现老化现象，经营质量不高，经销商盈利下滑。帮助经销商提高经营质量与盈利能力，让经销商与厂商利益真正统一，是益海嘉里意识到的关键任务。

此外，在渠道下沉与深度分销趋势下，需要增加大量一线销售人员，这回给厂商带来巨大的成本负担，能否激活经销商团队，让厂商冲突转变成厂商协同，就成为一个极其关键的营销问题。

集权控制型营销管理是问题根源

传统营销组织的决策方式通常是集权式，由总部职能部门做品牌策略、宣传推广方案、新品上市规划、销售计划，再由各区域销售机构与经销商承担执行责任，决策者与执行者是分离的。

决策者往往依据有限的市场调研与执行者汇报信息执行方案，不可能了解穷尽复杂与个性化的市场因素，从而陷入闭门造车的困境，而执行者一方面并不能充分理解决策方案的理由，在执行过程中就容易出现偏差；

另一方面，没人愿意执行他人指令，尤其是当发现方案不太符合本地市场，这就往往会引起营销组织内部矛盾与不信任。

一位经销商曾给我举了个例子，当有一个新品上市方案下达时，他就知道这个新品不太适应本地市场，但他又无力违抗，得罪厂家。实在没办法，明知是错的，还进行大规模铺货，最终导致大面积的退货。

事实上，厂家与经销商之间的利益冲突，并不是厂商之间，而是经销商与营销团队之间。在传统营销渠道组织模式下，营销团队是在KPI绩效考核下工作的，如销量增长、新品增长、费用下降等，这些关键指标直接决定了营销人员的奖金。

这会导致营销团队关注的是自己的短期目标，并非是企业的长远利益。唯KPI，就会出现不顾市场实际情况，向经销商压货，最终经销商资金占压，库存高企，退货风险，利益损失。

经销商面对这样的情况，往往是敢怒不敢言，自然会阳奉阴违，通过挪用贪污进场、促销等市场费用，降低人员等各项投入弥补损失，这样的市场表现如何能好呢？

充分授权+小组织作战

如前文所述，集权控制型管理组织是诸多痛点的根本原因，如果能够打造一批营销前线的小团队，授予他们营销决策权与执行权，让他们根据当地市场情况自主决策、灵活应变，既可以提高营销方案的针对性，又可以在执行中根据市场变化及时调整。

在这种情况下，区域营销组织应当变身为服务支撑平台，配备多种炮火，在营销企划、营销资源投放、能力提升、产品运营等各个方面，直接支持前线战斗小团队。

同时，在经销商层面，如果能够打破组织边界，让双方在共同目标下重组资源配置，分工协作，就会大大提高工作效率，降低营销成本。

打破组织边界，厂商深度协同

简单算一笔账，益海嘉里全国有3000多名经销商，平均每一名经销商有10个人，那么加起来就是3万多人。通过赋能渠道变革，将经销商团队编入组织序列，将会形成一股巨大的力量。在渠道下沉，深度分销的趋势下，如果营销工细化到乡镇与村落，在厂商营销成本有限的情况线下，就会成为关键举措。

依据这样的思路，具体如何做呢？

1. 打造联合生意体

赋能型营销渠道组织的变革是从打造一批被充分授权的营销小团队开始。这样的营销小团队以县域为区域单位，由厂商营销人员与经销商团队共同组成，被称为联合生意体，由厂商销售担任经销商业务团队的“政委与咨询顾问”。

联合生意体被充分授权，可以自主确定目标，包括年度销售目标、新产品上市目标，运营效率提升目标、利润提升目标等。自主确定实现路径，这包括具体的市场策略、竞争方法、组织架构调整等。

联合生意体在年初提出营销目标及计划申请，由营销支持平台指导调整，并给予营销资源投入的支持。

为了支持联合生意体的前方作战，益海嘉里进行了营业所的改革，将项目、市场等各项职能从分公司前移，组成强大的营销服务支撑平台，为前方提供炮火支援。平台负责人从过去的指令控制者，转变为导师、教练与裁判的角色，帮助联合生意体的自主发展。

2. 在绩效中提能力

传统的执行者变成了决策者，伴随角色的转变，厂商一线销售及经销商的能力建设成为关键。在联合生意体不具备相关能力的前提下，贸然下放市场规划权利，就会造成一放就乱的局面。

对一线销售，要成为经销商老板的生意顾问兼业务团队政委，就需要营销规划能力、生意诊断能力、组织团队推动能力；对经销商老板，除了上述的三项能力外，还需要具备生意规划及落地能力。

围绕着这两个关键环节，我们应用了敏捷共创方法论，通过咨询与共创萃取相结合的方法，构建“经销商三元六部”卓越经营模型。

在推动初期，邀请了30位全国标杆经销商，建立以杜邦模型为基础的经营指标诊断体检表，获取了市场、运营、组织三个方面的关键成功要素、操作细节及案例，并将这个经营葵花宝典转化成课程。

同时，将30名经销商与30名营销骨干组成30个1+1小团队，每个团队以经销商的业绩改善为目标，不断进行对标分析，发现关键问题，并制定项目目标与计划方案。

在2018年益海嘉里消费品事业部营销组织与渠道赋能项目中，30家经销商在销量、新品、利润等多个指标上都获得了显著的改善，30家总体业绩远远超过经销商平均水平。

3. 滴灌式的资源分配机制

除此之外，联合生意体还需要信息与资源的支持与投入。传统营销组织的一个痛点在于营销资源的浪费。营销资源投入通常与经销商的销售额挂钩。然后，有些经销商经营保守，没有主动积极的拓展意愿，这样的分配机制是无效的。

新的分配方式是“申请审批制”，由联合生意体提出营销及资源支持方案，营销支持平台根据营销目标的合理性，营销方案的可实现性，投入产出比ROI，经销商自身资源匹配情况，指导方案的修改，决定资源的投放。这样的滴灌资源投入模式极大提高了营销资源的利用效率。

4. 业绩对赌机制

联合生意体的出发点是以经销商经营质量的提高为目的，如销量增长，新品发展，运营效率提升，成本下降，利润提升等。这样的目的就能很好地解决经销商与营销团队的矛盾，将两者拉进同一战壕。

在项目开展中，还设计了业绩对赌机制，设置业绩挑战目标，如果达成了目标，营销资源投入由益海嘉里全面承担；如果未达成目标，经销商要承担相应比例。