5年蝉联天猫双十一服装榜TOP1，这家“亚洲最会卖衣服的企业”靠的是什么？

在今年天猫双十一剁手节上，优衣库制霸服装品牌榜，16分钟天猫官方旗舰店GMV突破5亿，史上最快突破10亿销售额，蝉联女装品牌榜及男装品牌榜双料冠军。

令人刮目相看的是，这是自2012年优衣库开始参与天猫双十一，连续5年蝉联天猫双十一服装类销售TOP1宝座。

今年，服装行业竞争的两极化似乎比往年来得更加剧烈，一边是美国快时尚品牌Forever 21陆续退出中国在内的全球市场，正式宣告破产，中国本土品牌拉夏贝尔的日子也不好过，前三季度共计关店4517家；另一边则是优衣库这个学霸型选手，淡定保持年增70-80家线下门店的节奏，稳坐中国休闲服装第一把交椅。

另一个不容忽视的事实是，2018年优衣库在海外市场的销售额首先超过日本本土销售额，其中50%的海外业务来自于中国消费者的集体剁手。“狼来了！”

这是那些在中国市场原本过的挺滋润的服装企业，集体发出的哀嚎。恍惚之间，他们发现自己已经腹背受敌过深，无力招架恐怖的优衣库们了。

学得了它的基本款，学不来它的供应链

优衣库火了之后，也催化了“简约风”“基本款”的日系穿搭风在中国的流行，同时也催生了一批主打“基本款”的服装企业出现，但更多只是昙花一现。优衣库的成功显然不是靠基本款的爆红那么简单，供应链才是它成功的不二法门。正所谓，你学得了它的基本款，学不来它的供应链。

传统的服装供应链模式是这样的，原材料厂家、供应商、品牌零售商、经销商等各环节盘根错节，彼此之间既相互独立，又保持着一种微妙的合作关系。当供应链的牛鞭效应、长尾效应不断兴风作浪时，最先中招的是货品库存，从上到下层层积压、逐级增多，带来一系列连锁反应——流通效率变低，浪费严重，成本增加，最后，买买买的消费者变成了冤大头，购买衣服的同时，也为成本转嫁买了单。

优衣库是如何摆脱这种传统模式的掣肘呢？答案是：

它将SPA柔性供应链模式用到了极致。

SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）是指将生产与销售直接连接，消除供应链中介角色，直接面对供应商和顾客的商业模式，从材料采购、设计、产品开发、生产、配送、库存管理到销售形成一体化经营。

通俗一点来理解，就是优衣库一揽子掌握从生产到销售整个流程的供应链链条，不假手于他人。

“掌控原材料的人将掌控零售业”

与市场上那些五花八门的服装品牌不一样，优衣库有着自家非常过硬且独一无二的拳头产品，像高级轻型羽绒系列、HEATTECH温暖内衣系列、摇粒绒系列，一经推出便引领潮流和销量，究其原因，与优衣库对原材料采购的重视分不开。

上面那些口碑硬货的畅销，诚然与优衣库对原材料质量的重视密不可分，但更重要的是优衣库向来重视原材料货源的稳定。优衣库一般指定一家工厂生产一种或少数几种品类，而且合作都是实打实地长期稳定，用一荣俱荣，一损俱损的“命运共同体”来形容不为过，这与那些过分看重自身得利，对合作伙伴朝三暮四的服装品牌来说，无疑是个异类。

在这种长期捆绑式的紧密合作模式之下，厂商即便生产订单倍数级增长，产品品质也能得到较好的保障。最经典的一个案例是优衣库与东丽的合作，他们联合开发了具有出色发热保暖功能的HEATTECH轻薄保暖服装，在2013年创下全球销量1.2亿件的记录，创造了行业的神话。

这个神话的出现并不是偶然。早在2000年，创始人柳井正就发出“在服装行业，掌控原材料的人将掌控零售业”的言论，不得不说，这非常有先见之明。

柳井正的行程，通常不是在公司，就是在走访供应商的路上，他会提前告知供应商优衣库的生产计划、未来发展规划，这样对方自然就把信任票给了他，优衣库也就能以更低成本买到原材料，在货源上实现稳定供给，最终达到双方的互利共赢。

在材料决策上，优衣库也不是一言堂，它会集结所有相关部门参与讨论，在此基础上，再向工厂发出产品订单。这样一来，能最大化地避免衣料品从工厂至消费者手中经过多重中间商，从而简化供应链环节，从源头上降低产品成本，加快商品进入市场的速度。

“不是卖生产出来的产品，而是生产能卖的出去的产品”

在生产方面，优衣库没有自己的工厂，而是将商品的生产委托给国外的代工厂。如果凭感觉我们可能会这样认为——得要有相当数量的代工厂，才能支撑起优衣库每年巨大的生产体量吧！毕竟同样实行SAP供应链模式的ZARA都有1500家的代工厂。

真相是，目前优衣库的代工厂只有70家。从这个侧面也可以窥视出优衣库极致的SAP供应链管理不是浪得虚名。

那么，70家代工厂又是如何撬动这个服装业航母的平稳运行呢？

优衣库在每一家代工厂都有自己的专用流水线，由于订单稳定，代工厂很愿意执行优衣库高标准的生产要求。另一方面，为保证产品质量，优衣库长期外派有多年纺织从业经验的技术工匠，向代工厂传授从纤维、编织、纺织、染色、缝制到成品供应的一整套日本先进的工厂管理技能。

外派技术工匠的做法源于柳井正的主张——“商品规范是自己定的，如果自己不亲自到工厂进行生产管理，商品的品质是绝对上不去的。如果真心想生产出低价高品质的商品，就必须从头到尾亲力亲为。”

听起来貌似是理所当然的事，在日本却史无前例。正是有这样的品控作保障，优衣库才能实现商品售罄、不良率仅0.3%（且以纸箱为单位）的优质出品，也就不难理解优衣库的生产理念——“不是卖生产出来的产品，而是生产能卖的出去的产品”。

在产品设计阶段，优衣库的生产部门不仅考究产品的潮流款式，还会计算每个产品的生产成本，确保在以后的销售阶段能够以合理的价格卖出好的销量。如果产品的生产成本合适，产品便进入生产阶段进行生产，如果产品成本太高，优衣库首先会考虑降低成本，再考虑是否进入生产。

0库存 0积压

优衣库的仓储运输也是行业的标杆。

它的仓储就是门店及仓库，运输环节则充分考虑成本的最小化——优衣库在全球的70多家代工厂将生产的产品按照种类、颜色、号码进行组合打包，再用集装箱通过海运送到世界各国，采用临近原则减少物流成本和费用。另外，如果发生货源不足的情况，门店直接自主上报到补货系统，总部在收到相关补货数据进行评估，采用就近平调或者工厂加单发货。这样，补充的货物在每天开店前的一个半小时内送达，完全不会出现其他服装品牌店经常发生的缺货现象。

优衣库的厉害之处还在于，它是最彻底的在服装标签上采用FRID（无线电子标签）技术的服装企业。

也就是说，只需通过一个简单的扫描标签的动作，不仅可以追溯到该产品的原材料供应商，还能细化到它由哪家工厂的哪条生产线由哪个人在什么时间制作完成，而且能将门店的实时库存数据及时准确上报到总部，确保总部对门店实况的了解，基本上可以做到0库存、0积压。

披着服装外壳的“科技”公司

如果说SAP柔性供应链是优衣库的致胜秘诀，那么强大的信息化处理能力则是优衣库打通SAP供应链的任督二脉。

柳井正不止一次地公开表示优衣库是一家科技公司。他所谓的“科技”，除了体现在优衣库在原材料方面坚定不移地执行功能美学，不断打造富有科技感的面料之外，更多则是体现在优衣库对数据的处理和运用能力，这种能力反映在供应链上，就是无缝对接，即时反馈，将供应链条上各要素流转的环节充分简化，将整个过程中的误差降到最低。

就拿优衣库的流通管理来说，和传统的服装业有很大不同。绝大多数服装企业采用的是QR系统 （Quick Response：快速反应 ），优衣库采用的是食品行业常用的ECR系统 (Efficient Consumer Response，有效消费者反应系统 )。

其实从名字的释义上就能看出二者的区别，QR 侧重于缩短交货提前期，消除缺货带来的影响，它的出发点是企业自身，而ECR则是消费者导向，主要目的在于拿掉整个供应链运作流程中没有为消费者增值的成本，以高效满足消费者需求为核心，提升供应链和需求链的效率。

ECR 系统的运用，使优衣库可以迅速分析零售门店的即时数据，清除滞销商品，对空缺商品快速补货，评估潜在有效的消费需求，灵活追加订单，改进了周转效率，达到控制成本的可预期效果。

根据公开资料显示，优衣库的产品生命周期为83天左右，远低于一般服装行业的180天，优衣库强大的ECR系统运作能力功不可没。

自1984年成立至今，优衣库已经走过了35年，它的成功不是一飞冲天，而是经年累月反复打磨“供应链”。从优衣库的案例我们可以看到，“供应链”这一基本功是否扎实，很大程度决定企业是否能长久立足，而能否把供应链管理做到极致，又决定了企业有没有机会走向卓越。