供应链经典：麻省理工出版《反思当前的供应链战略》

已回顾：

第一个里程碑：供应链经典：《你的产品需要什么样的供应链？》

第二个里程碑：供应链经典：《如何针对产品的不确定性匹配合适的供应链战略？》

第三个里程碑：供应链经典：《六种经典供应链战略模型帮你直击要害》

本篇开始回顾第四个里程碑：

《反思当前的供应链战略》

*Rethink your supply chain strategy

我们需要描述出一个方法来重新思考供应链战略。一个简单的“描述方法”的途径就是找出哪些关键想法是我们拒绝的，哪些是我们所鼓励的。

01	类型匹配法真的有效吗？

我们拒绝将供应链战略描述成某种类型。

在过去十五年里，大部分对供应链战略的研究都是基于这样一个假设是有效的：用有限的几种清晰的类型描述供应链战略——市场响应型供应链战略和成本效率型供应链战略。

大量的研究结果都是基于这种类型匹配法做的，比如Fisher在哈佛商业评论上发表的著名文章是引用最多的研究结果：市场响应型供应链战略很适合匹配创新型产品，而成本效率型战略很适合匹配功能型产品。

这样的观点非常具有诱惑性：它们可以凭直觉来判断以及很容易掌握这种方法。然而，经验主义研究验证它们的时候发现，将供应链战略缩减为几种互相排斥的类型是不现实的。真实的供应链战略比用一个简单的类型或标签能表达的内容更加丰富，更加多的细节差异以及更加复杂。

而我们将每一条供应链看成是一个复杂的，有很多细节差异及不同的个体。因此，我们努力描述和评估供应链战略自身独特的地方。每个公司是不同的，它们的供应链也是不同的，它们所处的环境也是独特的。因此，当讨论供应链战略时，用一个统一的类别去概括是很难说清楚的。我们坚信针对每个个体情况的不同去加以讨论是更好的方式。虽然这样会花费更多的时间和精力，但是也更加实用有效和可行，也就更有价值。

02

最佳实践的陷阱

当某个实践经验在组织A和组织B实施后获得了巨大成功，自然我们就会想极力将其应用到组织C。那些过去应用于其他组织获得巨大成功的实践称为最佳实践。这样的称呼似乎意味着如果你现在也应用它，你也将获得成功。因为好的东西总是好的。真的如此吗？

错！我们对所谓定义最佳实践一直持有怀疑态度，因为一种实践的效果取决于实际环境中的很多因素。

即使是在同一个行业，概括一个最佳实践也是一件危险的事情。我们应当将关注点转移到每个组织的独特性，包括它的战略，文化和环境。

当我们谈到供应链战略时，没有哪一种方法可以解决所有问题。

与其照搬别人的做法，不如为企业定制自己的实践方法。我们称为定制实践。这种方法不是要去忽视过去所有的经验，所有事情白手起家。从他人的实践中学习是很有价值的一件事情。但是我们从他人那里学到的必须要量身裁剪后给到自己的组织。

03	如何定义供应链战略？

通过一系列的合作管理研究项目，我们摸索出一套成熟的实用方法来帮助供应链战略的反思。这套方法其中一个关键点是对供应链战略的定义：

“一个组织的供应链战略可以被定义为：在使供应链能够配称组织整体战略时，制定的整体目标，众多子目标，规定和各种取舍的集合。”

因此，供应链战略可以被视为组织整体战略和运营活动的逻辑桥梁。

04	全新的供应链战略框架

一个典型的整体战略通常有一个简短的愿景，我们将其称为战略核心（Core or C）。

一系列（通常三到五个）概括性的目标，我们称为战略支柱（Pillars）。

在整体战略中，这这两种层级的要素比较容易能够清晰地被描述出来。

供应链战略，从上至下可以被切分为以下几个层级：

供应链概括性的目标，我们称为原则（Principles）。

供应链具体的目标，我们称为规则（Imperatives）。

供应链中支撑这些目标的具体决定，我们称为方针和选择（Policies and Choices）。

这些方针和选择最终被应用于整个组织的供应链运营实践（Operational Practices）。

这两个层级从核心到实践，我们称为概念要素。因为对于制定供应链战略来说，它们更多是概念化的事项，可以被重新思考调整。

组织中与供应链相关的资产，文化和能力给这些概念要素提供了一个具体的环境。

资产（Assets）是我们工作中用到的资源。可以是材料，人力和资金等。

文化（Culture）是我们做事的方式。文化影响着每个决定，行为方式和结果。

能力（Capabilities）是我们擅长的事情。

由于这三个角色是用来支持供应链战略的，我们就称它们为“支持要素”。它具有惰性，需要很长的时间来转变它们。

以上构成了完整的内部要素。也就是说，这些都是组织可以掌控的要素。

还有一些要素是组织所不能掌控的，但又对供应链战略影响深远。我们称这些要素为外部要素。

母公司（parent organization）：最直接的外部要素就是来自母公司的期望。不是所有的公司都有母公司。但是如果有，那么将对公司的供应链战略产生巨大影响。

局部因素（local factors）：这类变量虽然不能掌控，但组织可以对其也产生影响。比如市场结构和产业结构。

驱动力（driving forces）：这类变量既不能掌控，也不能对其施加影响。比如天气变化，地理因素等。

这个要素模型的全貌如下，这个模型给我们反思组织的供应链战略提供了一个框架。

我们可以从ZARA的供应链战略图中体会一二（完整版可在微店购买）。

PS：我是德川家康，这里是我的个人微信公众号“供应链成长随笔”（ID：Work-Methodology），欢迎关注和转发。