总部降派费，是为了赚网点的钱吗？

在快递行业，自从2016年的价格战以来，少数网点公司总是抱怨总公司及省区在网络管理，政策，成本，返点，派费，种种不公平，首先是管理，网点公司认为管理是指导培训性质的，并非是疆化的“以罚代管”性质的。

至于政策，网点公司认为有没有比同行更低的成本，有没有比同行更高的返点，最后是派费，这种相对静态的业务员基本收入是否比同行更高。

从以上的抱怨来看并不全是抱怨，大部分原因是总公司的运营布局导致的，小部分是省区管理员人为关系导致的，总体上呈现的是，静态的高收入，动态的低支出。

下面分享四个证明。

降派费不是总公司赚网点的钱

引导文：

少数网点总认为降派费是总公司赚网点的钱，实际上降派费是为发件网点让出竞争空间，比如2019年义乌市场网点的派费，义乌发出去的包裹只有1元的派费，按2017年，标准派费是1.5元，可以说发出派费就降了0.5元，所以，派件网点所能收入的派费是1元每票，同时，等于这0.5元派费下调在发件网点手中可以直接在市场竞争中作用于发件降价，抢夺业务量。

例如：义乌市场某A快递在2018并非得到总公司“平衡派费”的支持，拿不到0.5元的派费空间去打市场，结果是2018一整年日均发件在70万~100万单之间，而其他同行得到0.5元派费空间支持的网点日均总量在280万~350万单区间。

可以说，某A快递在2018年一个整年独立与其他同行的总公司政策在对抗。

在快递行业，网点公司对降派费的抱怨是最严重的，实际上总公司并未赚网点公司派费一分钱。

但是，为什么网点公司派费少了很多，原因很简单，除了义乌与广东的“票仓”竞争之外，上海，北京，新疆，西藏，及各大城市中心区域的派费平衡补助与偏远乡镇的派费补助，可以说这些补助都是都过派件业务员生存环境需求调平后反向在全国派费上平摊的，因为派件方正在为发件网点进行网络维护服务。

评语：

很多派件网点认为这些需要派费空间支持的地方网点自己承担就是了，关键的问题是网络到边到角的竞争力直接影响电商对快递品牌的网络选项，你很多地方到不了，包裹发你干什么？

而且，随着总派件量的减少，尽管你的单票派费收入1.5未减，问题是，业务员派件总量少了，工资收入相对少了，虽然说网点公司可以少用人，但是，稀稀拉拉的业务员分布又有怎么可能与高密度的同行去竞争到边到角的业务。

最关键的一点是，本可以通过驿站与代理点优化出派费收入的优势会因为体量少而丧失。

网点成本不一样并不完全是政策不公平

引导文：

在快递行业，一直有一个事实上的“成本围栏”存在，举例而言，义乌与广东的成本低，其他地区的成本高，并且，相互之间的业务上不得跨区，义乌市场网点的发货费3公斤以内拉均重0.3仅仅只需1.8元既可，外围网点却要2.85元，为什么，难道仅仅只是义乌广东市场占全网货量的十分之一吗？

虽然说义乌广东市场占全网货量的十分之一，确实影响了品牌体量的排名和市值，但是，义乌广东市场的货量在品牌快递的骨子里不仅仅只是通过体量达到到边到角的网络密度之争，最关键的一点是为全网的装载率带来的成本降低与发车批次的密度加大，这就是为什么通达系中谁的体量越大，成本越低，时效越快的原因。

可以说快递品牌产生的溢价竞争力的来源正是根植于体量竞争的基础之上，形成一个“高效率运营，低成本循环”的多米诺骨牌效应。

评语：

网点成本不一样并不完全是政策不公平，恰恰是快递品牌溢价增值的打造过程，实际上低多三四线快递正因为在义乌广东地区的竞争失败，没有体量去支撑全网的到边到角网络和低成本时效批次运营，结果只能是通过全网性低价竞争来维持网络运营，问题的关键在于全网所有网点没有利润产生，总公司网络更不可能省出利润空间，租场地费，租车费，装载率低下，等等消耗下，形成了三四线快递只是一个“烧钱”过程。

比如全峰，快捷，国通，并不是管理不行，而是未能通过体量代快速形成低成本高时效，后果是活活耗尽了资本，只能选择停网。

所以，2020年所看见的全网一体化竞争是必经之路。

“以罚代管”到底代管了谁

引导文：

在快递行业，因为快递行业的工作属性不同于生产型企业的圈养式管理，生产型企业的员工都在监控与管理员的眼皮子底下，一目了然，当然不需要很多奖惩制度，生产型企业更多的是在产品质量上下工夫，大多数情况下是产品形态的标准要求。

相反，快递行业的员工大部分是“放养式”管理，一整个工作过程是随机应变的工作动作“流程”过程，也就是说，快递行的产品产生过程是人与人之间的沟通情景环境叛断过程。

从快递行业一整个体系管理的本质实际上就是“费用流程”管理过程，从总公司财务到网点财务，再从网点财务再到个人财务收支，所有的管理并非是“人管事”，恰恰是“钱管人”的过程，这是通达系特有的管理模式。

网点公司从总公司的系统升级变化可以感受到“以罚代管”的变迁过程，以前，总公司的系统终端只达到网点一级，现在，总公司的系统链路管理可以垂直到业务员个人，包括短信发送，电话堤示客户，签收时间预警，等等，从原来需要网点公司财务与客服去监督的工作到现在的系统链路管理，实质上是一整个“以罚代管”模式已经处在革命性的关口。

虽然说网点公司会碰到用户人为因素的信息交叉投诉，也只能证明“以罚代管”的系统缺陷仍然需要完善。

评语：

总公司的以罚代管实质上代替了网点管理了业务员。不仅仅只是减轻了网点公司的管理成本，而且，还直接培养了业务员的工作技能，例如:发件“拦截件”提示，不仅仅降低了网点公司理赔风险，而且还避免了重新退件处理与财务上的麻烦和人工成本。

还有“四段码”的“电子围栏”，从发件揽收到派件签收一目了然，从频次签收提醒到单票与订单提示，总公司无一不在为网点公司通过系统瓦解“以罚代管”，打造全链路费用化管理。

总部下指标是不是要挟网点一起玩资本

引导文：

在快递行业都知道有一家老品牌快递，无论总公司业务指标怎么下，网点公司仍然在业务上雷打不动，就是不去增量。

很多网点公司一直认为总公司只是在玩业务指标要挟网点一起玩资本，讲简单了，就是网点公司不赚钱也要增量，让网点公司的资金在总公司的财务账上转，一方面体现了总公司的营业额，另一方面总公司利用网点公司的资金通过金融产品转一圈产生利益，以此来追求利润最大化，直实的情况真的是这样吗？

然而，实际情况却是另外一种局面，所有快递行业总公司都有一个非常强大的“精算”团队，该团队把快递中转支撑费用进行再入分配到各个中转环节本身，例如:派费是在发件公司与派件公司之间直流，中转操作费在发件中转与派件中转两端分配，还包括两端对流中转的车队成本，油耗成本，场地成本，等等。

实际上总公司财务是一个“先集中预收，后分散支出”的一个网点与网点之间划拨相互支付循环过程。

实际上总公司的业务指标是一个末端品牌推送增密过程，为什么要这么做，原因并不复杂，既增加市场占有率通过体量有利于用户粘性的形成，增强频次率，最终提升用户的体验度来打造溢价，某品牌快递公司就是如此。

评语：

总公司的业务指标实际上是品牌存量打造过程，存量越大，品牌的知名度推动溢价价值越大。

讲简单一点，100个人里面有90个人知道与10个人是不同的，大存量意味着需要业务指标去定位和推动网点公司在总的规划中去完成自身的任务指标，并且完成指标是通过返点来降价完成的，所以，业务指标设定一定是与返点相辅相成的，业务指标本质上就是品牌的溢价推动过程。

结语

作为快递品牌来讲，很少有机会向网点公司证明总公司决策的出处和意图是什么，很多地方的变量因素也是后知后觉的，在当时的存量环境中也没有人决策到，没想到。

总公司仍然不能违背大环境因素才是市场竞争的主导方向，快递行业价格战打到今天，总公司在很多地方仍然落后于趋势，虽然说很多品牌决策者明自该怎么做，但是，正因为总公司缺乏给网点一个说明与期限，所以，总公司更需要给网点公司证明