制定供应链战略：识别企业护城河（理论篇）

前面已经说明了供应链战略与竞争战略配称的重要性。

那么到底什么是供应链战略？它要回答什么问题？

在回答这个问题之前，我们需要理解什么是企业的竞争战略。

波特说：所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

竞争战略则是企业围绕“修建护城河”需要展开的各项互相配称的运营活动。

那么什么是护城河？

这里要引入巴菲特的护城河理论：

“护城河是企业能常年保持竞争优势的结构性特征，是其对竞争对手难以复制的品质。

企业是否拥有牢固的护城河，即企业能在较长时间内实现超额收益，并随着时间的推移，能通过股价体现其超过市场大盘的盈利能力。”

所谓竞争战略，其实就是把护城河打造得更牢固的一系列经过取舍的互相配合的运营活动。

而供应链战略就是竞争战略中重要的一部分。

本篇将回答：

1.企业为什么需要有护城河？

2.什么是真正的护城河？

3.护城河如何被侵蚀？

4.如何识别护城河？

以下内容均为《巴菲特的护城河（帕特·多尔西）》一书的读书笔记，有兴趣阅读完整书籍的可以前往微店购买。

01、企业为什么需要有护城河？

要回答这个问题，先看看企业筹资的目的，即吸收投资者的资金，并以此创造收益。企业就像是一台大机器，它把吸引进来的资本投资于产品或服务，然后创造出比投入资本更多的资本（当然，这是对于好的企业来说的）。但也可能出现吐出的资本比吸纳的资本更少的情况，这就是对于那种劣等企业而言了。

如果一个企业能持续多年实现高投资资本回报率（ROIC），那么它就能让你的财富与日俱增。资本回报率是最能说明企业的赢利能力的。它衡量了一个企业是否能有效利用其全部资产：厂房、人员和投资，为股东创造价值。

但是，能够做到的公司并不多，因为高资本回报率对竞争对手的吸引力，就如同花粉对蜜蜂的诱惑一样不可抗拒。而这正是资本的本质——永无止境地去寻找能带来更高回报的财富天堂，也就是说，只要有一个行业有利可图，竞争就会接踵而来。换句话说就是，随着竞争的加剧，企业的超额收益将逐渐萎缩；但随着企业不断开辟新业务或是竞争对手的离开，低收益企业的业绩将不断得到改善。

但也有一些公司确实能长期性地在竞争对手面前岿然不动。它们都拥有令人叹为观止的利润率，都能在残酷的竞争面前持续多年保持居高不下的资本回报率。也许它们只是幸运而已，亦或它们（更有可能）拥有大多数企业欠缺的某种特质。

到底是什么阻止敏捷灵活、资金丰厚的竞争对手侵入它们的领地呢？

要回答这个问题，不妨看看一种被称为“竞争优势”或护城河的结构性特征。就像能拒敌于城池之外的护城河一样，护城河则保卫着世界顶级公司的高资本回报率不受侵犯。

在我的经历中，最常见的虚假护城河就是优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理。

如果企业没有可以保护自己业务的护城河，竞争对手迟早会撞开它的大门，抢走其利润。

我们首先需要提出的问题，并不是企业是否拥有巨大的市场份额，而是它如何赢得市场，这将有助于我们认识企业的主导地位是否坚不可摧。

在某些情况下，巨大的市场份额根本就不能给企业带来任何优势。

02、什么是真正的护城河？

如果说优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理都不是值得我们信赖的护城河标志，那么，我们应该寻找的到底是什么呢？

请看看下面这些：

企业拥有的无形资产，如品牌、专利或法定许可，能让该企业出售竞争对手无法效仿的产品或服务。

企业出售的产品或服务让客户难以割舍，这就形成一种让企业拥有定价权的客户转换成本。

有些幸运的公司还可以受益于网络经济，这是一种非常强大的经济护城河，它可以把竞争对手长期地拒之于门外。

最后，有些企业通过流程、地理位置、经营规模或特有资产形成成本优势，这就让他们能以低于竞争对手的价格出售产品或服务。

01、无形资产

如果一个企业仅仅凭借其品牌就能以更高的价格出售同类产品，那么，这个品牌就非常有可能形成一个强大无比的护城河。

归根结底，尽管品牌可以带来长久的竞争优势，但最关键的并不是品牌的受欢迎程度，而是它能否影响消费者的行为。

一定要当心那些把利润建立在少数专利产品基础上的企业，因为一旦他们的专利权受到挑战，就有可能给企业带来严重损失，而且这样的挑战是很难预测的。专利权要形成名副其实的可持续竞争优势，唯一的条件就是企业不仅要拥有历史悠久的创新传统，能够让投资者完全有理由相信它的创新能力，而且要拥有一大批专利产品。

只有那些拥有多种多样专利权和创新传统的企业，才拥有护城河。

尽管无形资产看不见摸不着，但它们绝对是最有价值的竞争优势来源。在评价无形资产时，最关键的因素，还是看它们到底能给企业创造多少价值，以及它们能持续多久。

02、转换成本

选择不同品牌的牙膏易如反掌，但更换银行账户却是一件麻烦且痛苦的事，彻底更换企业数据库和财务软件更是如此。用户巨大的转换成本，就是绩优公司的护城河。

客户从A公司产品转向B公司产品省下的钱，低于进行转换发生的花费，它们的差额就是转换成本。

除非是亲自享用一种产品，如银行账户，否则，受益于转换成本的企业就很难意识到它的存在，因为他们自己从客户的角度去看，才可能真正意识到成本与收益间的差异。同样，和其它任何竞争优势一样，转换成本也会随着时间的推移而强化或弱化。

如果企业能让客户不选择竞争对手的产品或服务，那么它就拥有自己的转换成本。如果客户无法实现转换，企业不仅可以收取更高的价格，而且有利于维持高资本回报率。

03、网络效应

企业也一样可以受益于这种网络效应；也就是说，随着用户人数的增加，他们的产品或服务的价值也在提高。建立在网络基础上的企业，更易于形成自然垄断和寡头垄断。

如果一种商品或服务的价值随使用者的增加而提高，那么，最有价值的网络型产品，就应该是能吸引到最多用户的产品。它创造了一个有效的循环，在不断挤出小型网络的同时，扩大主导型网络的规模。随着规模逐渐膨胀，这个主导型网络的实力也越来越强大。这难道不是一种威力无比的竞争优势吗？

当然，由于网络的天性就是以主导者为核心实现扩张，因此，网络效应的绝对本质意味着，不可能同时存在众多的受益者。

到此为止，我想你已经对网络效应何以成为如此强大的竞争优势有所感悟：在用户发现新网络的价值并摆脱现有网络之前，竞争对手首先要复制出这样一个网络，或者至少让自己的网络接近于这个网络。不过，这显然不是一件可以轻而易举做到的事情。它需要恰到好处的环境和背景，但基于网络的业务大多具有持久性。

如果一家公司想要从网络效应中获益，就必须营造出一个封闭的网络。一旦这个本应封闭的网络被打开，网络效应便会四处飞溅。所以，在评价一个企业是否能收益于网络经济时，最好先问一问：这个网络是否会向其他参与者张开双臂？

网络型业务的普遍性效应：扩大网络规模带来的收益并非是线性的，也就是说，网络规模扩大带来的经济价值增长率要大于其绝对规模的增长率。

我们可以看到，网络效应是一种异常强大的竞争优势。它并不是不可超越的，但在绝大多数情况下，竞争对手只能望而却步。这绝对是一条很难找到的护城河，不过，还是那句话，它值得你去探索。

04、成本优势

可能来自4个方面：低成本的流程优势、更优越的地理位置、与众不同的资源和相对较大的市场规模。

流程优势

流程优势很有趣，在理论上，它们不可能持续长久，因而也不可能构成竞争优势。当一家公司找到低成本的产品或服务市场模式时，竞争对手肯定会马上模仿这一流程，从而与业内领导者的成本结构保持一致，这一点不会有什么疑问。虽然这样的事情是不可避免的，但不像我们想象的那么快。

因此，我们有必要理解，为什么竞争对手通常需要那么久的时间才能跟进，让最初创造低成本流程的业者在那段时间内获利许多。

新进入的企业无法迅速复制其生产流程，或是即便能复制这一流程，也没能破坏整个行业的运行规律，那么，建立在流程基础上的成本优势就可以形成暂时性护城河。但戴尔和西南航空公司的成功，在一定程度上还依赖于潜在竞争对手的不作为或是不合理的经营战略。

而建立在竞争对手的懒惰和犯错误基础上的护城河，显然还不够坚固。因此，基于流程的护城河还需谨慎看护，因为在竞争对手复制这种低成本流程或是发明新成本流程之后，这种成本优势往往会转瞬即逝。

更优越的地理位置

和建立在过程基础上的成本优势相比，这种成本优势更具持久性，因为地理位置更加不容易复制。这类优势在大批量的商品行业更为常见——这些产品通常具有较低的价值重量比，且消费市场接近于生产地。

独特的资源优势

如果企业拥有的矿藏类资源低于其他资源生产商的采掘成本，那么，这个幸运儿就会拥有竞争优势。

规模经济

虽然成本优势可以成为竞争优势最强大的源泉，但不同类型的成本优势在持续时间上却不尽相同。通常情况下，基于过程的优势尤其需要当心，因为这样的优势纵然能持续一段时间，也是因为暂时性因素导致竞争对手无法效仿他们的过程。一旦这些限制因素消失，护城河就会迅速变浅、变窄。相比之下，以地理位置和某些特殊性资产为基础的成本优势往往更具有持久性。拥有地理位置优势的企业往往可以形成局部垄断，而一流的自然资源更是无法复制的。

成本优势的最大法宝当然还是规模，只有规模优势创造的经济护城河，才是最长久的。

那么，什么时候规模越大越好呢？

只有比较大才是比较好。在考虑规模带来的成本优势时，请务必记住：最关键的并不是企业的绝对规模，而是和竞争对手相比的相对规模。只要相对规模大于自己的竞争对手，即使是绝对规模很小的企业，也能够拥有一条坚固的护城河。

要了解规模优势，首先要认清固定成本和变动成本之间的区分。

从总体上看，固定成本相对变动成本的比值越高，规模收益就越大，因而，这个行业也就越稳固。

我们可以把规模带来的成本优势进一步划分为3个层次：配送、生产和利基市场。

尽管任何经济学会一股脑地把生产规模视为治标治本的因素，但依照我的经验是：大型配送网络或是利基市场的统治，可以为企业创造同样强大的成本优势，而且在以服务为导向的行业中，这种情况更加普遍。

大规模配送网络极难复制，它往往是超宽护城河的源泉。从美国最大的食品服务配送商西斯科，到美国最大的工业用加固件分销商之一的快扣公司，再到可口可乐、百事可乐和帝亚吉欧等大型饮料公司，无不体现这一点。

成本优势还有可能源于生产规模，最典型的示例就是拥有装配线的工厂。工厂的生产越接近100%的生产容量，盈利性就越高，也就越有可能把房子和水电费等固定成本分摊到更多的产品上。此外，工厂规模越大，也越有可能通过分工或机械化生产实现专业化。

最后一种规模优势源于对利基市场的统治。即使一家公司在绝对规模上不够大，但只要在市场的某一局部超过其竞争对手，一样能形成强大的优势。实际上，对于一个仅能维持一家公司盈利的市场，企业可以呈现近似于垄断的状况，因为其他企业为挤进这个市场而耗费资本，在经济上是没有任何意义的。

03、护城河如何被侵蚀？

所有这些业务都曾拥有强大的竞争优势，但现实的变化，决定了它们必然要退出历史舞台。尽管变化也有可能带来机遇，但也会严重侵蚀曾经强大无比的护城河。正是出于这个原因，我们才必须注意企业的竞争态势，紧盯护城河遭到侵蚀的种种迹象。

这种危险包括两个方面。

第一，靠销售技术的企业，比如生产软件、半导体和网络硬件的企业，随时都冒着激烈竞争中丧失原有优势的风险。当然，对大多数出售高科技产品的公司来说，需要为建立持久性竞争优势而经历艰难跋涉。但在技术上被竞争对手所替代，同样是大多数企业不得不直面的现实，因为技术性企业的成功，几乎完全依赖于他们是否能比竞争对手更快地推出新产品，这个新产品是否更好、更便宜。因此，一旦新产品上市，企业便会眼看着自己的竞争优势在数月内消失殆尽，这样的风险随时都会出现。正如一位研究竞争优势的学者所说的：“长期看来，一切将会变得平淡无奇。”

第二，技术落伍对非技术型企业的影响，是一种更无法预料、同时也是更严重的威胁，因为在技术变化危机他们的生存前，这些企业会给人竞争优势无与伦比的感觉。身处第一位的企业曾经拥有的竞争优势被破坏是一回事，而被视为永不枯竭的印钞机般的业务被市场抛弃，显然是另一回事了。

这种对整个行业的运营带来结构性破坏的技术变革非常罕见，但那些未能及时认清这种变化的投资者，显然要经历一番痛苦。有一点是我们必须牢记的：技术变革对技术创造型企业护城河的破坏性，甚至比对技术销售型企业的破坏性还要严重，尽管技术创造型企业的投资者也许不认为自己持有科技股。

最后一种需要警惕的变化，就是非理性竞争对手的进入。某些对政府具有战略意义的企业，甚至会以牺牲利润为代价，采取具有政治或社会目的的措施。

正如物理学家和哲学家尼尔斯·博尔所言：“预测非常难，而预测未来更难。”这恰恰是我们在估计一个企业竞争优势持久性时最真实的感受。但是在很多情况下，未来常常会掩面而来，让我们不识庐山真面目，此时我们就必须重新思考：企业的护城河到底是秋毫无损，还是不可预料的逆转已经对企业的竞争优势造成永久性破坏。

04、如何识别护城河？

要了解一个公司是否拥有护城河，首先要检查以往的资本回报率。超群的资本回报率意味着企业有可能拥有护城河，而糟糕的资本回报率意味着竞争优势的匮乏——除非公司业务出现实质性的变化。

如果资本回报率的历史业绩保持强劲，那么，我们就需要知道企业如何延续这样的资本回报率。如果没有充分依据证明企业能继续保持这种资本回报率，就说明企业很可能没有护城河。

如果认为企业拥有护城河，就需要判断这条护城河是否牢固，能维持多久。有些护城河可以保持几十年，但有些就没有那么久了。

PS：我是德川家康，这里是我的个人微信公众号“供应链成长随笔”（ID：Work-Methodology），欢迎关注和转发。