网点管理模式小贴士

大公司虽然需要管理，关键是管理并不是组织架构形式的运营分工，这就是为什么有规模的大公司到后来会走“扁平化管理”的路线，管理组织架构简化以后保留下来的仍然是企业规则与激励机制，因为管理从来不是因人成事，而是因事成人，因为没事可干，要人干什么。

事实上管理本身并不是人的组织形式，而是监督人的结果责任执行标准参照形式，网点公司日常工作中往往用处理代替了管理，问题是处理本身是技能标准，并非经营管理机制标准，简单的讲，员工的工作本身就是处理问题，有人处理，反而忽视了问题为什么产生的管理前置，因为没有人把问题集成管理参照化，更没有人去整理问题，没有人预前设置员工碰到的问题需要什么正确反应。

下面就网点管理模式作三个分享。

第一：行为机制管理

引导文：行为管理的本质是习惯性养成，养成一个习惯需要21天，改掉一个习惯并养成另一个习惯需要约90天，习惯的养成，并非一朝一夕之事；而要想改正某种不良习惯，也常常需要一段时间。根据专家的研究发现，21天以上的重复会形成习惯，85天的重复会形成稳定的习惯。所以一个观念如果被别人或者是自己验证了21次以上，它一定会变成L的信念。

例如：某网点公司经常发生承包区进港件7.30分排件迟到问题，管理员经常性的打电话催促，往往是8.30分才稀稀拉拉早早迟迟到岗。

关键是该派件区域的经营权已经承包给承包商了，所有处罚承包商自行承担，看上去网点公司已经利益最大化，也没有什么直接损失，问题是总公司对网点的KPI考核只追究网点公司的责任，总公司的KPI考核处罚对于承包区来讲，不是经营权的协议费用范围，结果是，网点公司承包区在大多数时候对于网点公司对应总公司考核部分难以向下要求，后果是承包区的业务员松弛懒散，行为纪律根本匹配不了运营时效节点要求。

评语：网点公司的周例会，晨会，班前会，班结会，定时培训，都是行为管理中“人管人”的最高境界，很多网点公司老板认为这些管理方式都是花拳绣腿浪费时间，还不如利用这些时间多派件，但是，很多网点老板不明白军队为什么要这么做，军队就是为了士兵习惯养成统一性，守时性，纪律性，。

事实上行为习惯管理优秀的网点导入公司制度和标准的效果往往是事半功倍，一但形成企业习惯，网点公司的做事风气就会形成该网点特有的企业文化。

第二：费用机制管理

引导文：快递行业本身就是商业活动，总公司对网点管理中采用“以罚代管”的本质就是费用化管理，事实上总公司对网点公司的整个加盟体制就是“管理财务”，简单的讲，总公司与网点的政策，中转费，返点，派费，业务指标，都是以“费用”来计算的，而且，服务质量约束机制，业务绩效机制，都来自于费用化管理财务，关键是网点公司有没有延伸到管理当中。

例如：某网点公司经常发生业务员进港件7.30分排件迟到问题，门店主管打电话催促也不见效果，既使订出迟到一次加罚50元也不管用，业务员仍然是8.30分才稀稀拉拉早早迟迟到岗，原因很简单，业务员认为处罚50元必竞是概率性问题，偶尔一两次影响不了收入，问题是该网点21个门店，每个门店12名业务员每天都有一俩个迟到，最终影响到总公司对网点公司的KPI考核处罚。

该网点痛定思痛，决定模仿总公司考核网点的到件扫描率规则给业务员分发率进行考核，业务员在8.10之后扫派扫扣0.2元每单派费，并且，管理员每天群发通报，结果是业务员经过第一个月的工资发放的阵痛之后，全部养成了8.10分之前到岗的习惯，整个公司的时效习惯大为改观。

评语：以价值为基础的管理是一种综合管理工具，他可以用来推动价值创造的观念深入到一线员工利益中去，讲简单了，把总公司的规则向下向基础员工延伸有助于网点完成总公司的KPI考核标准。

如果网点公司能够把总公司的加盟体制的“管理财务”吃透，大多数网点公司等同于形成了链性机制，在管理成熟度上更易于让员工理解。

第三：绩效机制管理

引导文：网点公司首先要理解什么是绩效管理，绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

网点公司首先应该明确公司各岗位工作职责,及各岗位违规操作的限度，网点公司各部门在编制绩效考核表时，管理员的月工资除基本工资30%外，剩下工资的70%可以设置总分为100分,例如表的内容纵向可以分:签收时效(15分)、工作纪律(20分)、三件质量万分比(20分)、业务指标(20分)、利润指标(25分)。然后这五大考核指标再次细分为几个指标,当然考核指标是根据岗位不同而不同的。绩效考核既可以设为奖励性质的积分考核，也可以设为处罚性质的扣分考核。

那么，员工能不能考核，员工考核如果用管理员的扣分制与积分制，在理解上过于复杂，所以，员工的考核以标配票件量完成率更有效。

评语：网点公司延用总公司考核制必须简单化，票件量化，例如：签收率99%对应平均派费1元，业务量指标300单每人达成率99%提成5%，每超10%加1%提成。利润指标40元每人达成率99%提成5%，每超10%加1%提成。这样，考核方式直观明了，既参照标准有了，激励机制也有了。

结语：网点公司如果简单粗暴只是用单一的支付方式是解决不了工作环节要求的，工作过程环节做不好，怎么可能有好的结果，管理财务模式有很多种，目的仍然是殊途同归于激励机制作用于商业化，只有让公司赚到钱的同时员工也赚到钱，这才是好的管理财务模式。