新零售不是“人货场”的重建，而是“产供批零”关系的重建！

虽然“新零售”的概念早在2016就提出来了，但2018才是新零售的元年。

这一年，各种新零售物种开始发力，各种传统零售开始进行新零售转型，而原来的各种零售业态也都纷纷戴上了新零售的帽子。

从生产商、品牌商，到经销商、物流商，各个价值链环节都在谈论新零售，或希望或恐惧，或推崇或排斥。

而临近年底，要做明年的计划了，不少企业犯难了：新零售到底是馅饼还是陷阱呢？是要积极拥抱呢？还是要提防马老师抢我们的包袱呢？ 新零售会跟其它炒作起来的概念一样一吹即破吗？这么多新零售形式到底哪种能长久些，哪种才是未来趋势？

矛盾论认为：矛盾是推动一切事物发展的根本动力。商业当然也不例外，而这种矛盾反应在商业上，就是对立统一的两种乃至多种事物的冲突。

掌握了冲突，你就可以轻易看穿商业的本质，当然也包括新零售的本质，让你轻松看清新零售的前生今世，看懂新零售的未来。

新零售受到追捧和争议，是因为它的提出击中了商业价值链中的“冲突”，同时新零售的实践又制造出新的价值链冲突。新零售能否有生命力，能否持续，在于它是否能够真正的持续的解决价值链中的冲突。

先看一张科特勒在营销管理中讲述的“货物在营销渠道中的五种流动”图，在这张图中，科特勒把零售商也归入到了“经销商”中，他们直接面对顾客。

那么传统的价值链关系也就比较清楚了，大体上形成了这样的分工，品牌商和制造商创造价值，经销商（广义的经销商含配送商、狭义经销商、零售商）传递价值。

渠道价值链成员之间的冲突，从表面看是利益冲突，为了利益而博弈，麦克康门说，传统的渠道结构是高度松散的网络，“制造商、批发商和零售商松散的连接在一起，相互之间进行不亲密的讨价还价，各自为政，各行其是。”

每个渠道环节都想自己利润最大化，但光想没用，想要实现利润最大化靠的是渠道话语权。渠道价值链中各个成员之间的冲突，根本上是话语权的竞争。

大概在2013年之前，渠道链的冲突曾经达到过一个相对平衡的状态。品牌商依靠差异化的产品和品牌拉动，形成了自己的话语权，零售商依靠天然贴近消费者，不断跑马圈地，形成了零售商的话语权。经销商则在二者之间制衡：一般大些的经销商都会代理几个一二线品牌，以此形成对零售商的博弈力量，然后以对终端的掌控能力，来赢得厂家的支持。

品牌商和零售商的不可替代性和经销商的巧妙制衡，形成了一个哑铃型稳定状态，渠道冲突短时间内被解决了。

然而，移动互联时代的到来，打破了这个平衡，形成了新的冲突。

移动互联使得人与人之间的连接大大增加，人与人之间、人与品牌之间、人与产品之间连接更加容易。由于零售商天然靠近消费者，最先意识到这点，在使用互联网工具上也更有优势。因此，逐渐形成了一些大的线上交易平台。

网上平台商最先挑起冲突，把矛头指向了传统的“中间商”，要革他们的命，要扁平化、去中间环节、“没有中间商赚差价。”

说实话，中间商很冤，这次的“去中间化”运动，把传统商业的价格虚高、假货横行、服务体验差的锅甩给了经销商，把传统渠道链的效率低下、内耗严重也甩给了经销商。

不管你愿不愿意承认，各种网络平台基本都是打着“去中间化”的旗帜做起来的。

世上所有的冤大头都是由于缺乏“话语权”导致的，没有话语权就没有主导权，就只能受人支配。市场不相信眼泪，背锅也是没办法的事情。老苗亲身了解到的，这些年甩手不干的、被收编的、业绩下滑一半以上的经销商，占到了大多数。

干掉了中间环节，是不是就没有冲突了呢？

答案是否定的。这些年，大部分生产企业在电商平台直接售卖产品给顾客，利润都远远低于线下，像三只松鼠这样的网红级产品，这两年净利率只有5到8个点，更多的企业只有一两个点甚至是亏的。

明明减少了中间环节，明明我直接沟通消费者了，还能看得到反馈评价，跟消费者沟通效率更高了，为什么我的利润还下降了？

品牌商还没明白过怎么回事，马老师就告诉我们了，“不是实体企业不行，是你的实体企业不行”，你们给消费者的体验太差，我们要搞人货场重建。

于是，新零售横空出世。

这还没完，更狠的在后面。老苗以前讲过，如果说传统电商是一场“去中间化”革命，那么新零售就是平台商在干掉中间商之后，跟品牌商的一次短兵相接。盒马自称是“数字化驱动的新零售一站式综合服务商”，马老师提完新零售再推“新制造”，手已经大摇大摆伸向了传的品牌商。

“在这里，新零售指的已经不仅仅是“零售环节”，而是跟零售有关的整个商业系统，包含了品牌商、经销商和零售商以及服务平台。新零售的企图心不是“人货场”的重建，而是“产供批零”关系的重建。

不管你是生产饼干糖果牛奶饮料服装书籍的，还是经销纸巾文具牙膏肥皂电器手机的，只要是通过零售进入到老百姓千家万户的，都统统算“新零售”体系。

这那是什么新零售，明明就是要建立以零售商（平台）为核心的新商业。”

这次冲突的核心仍然是话语权的竞争， 表现为谁对C端消费者有更大的影响力。

在这场抢夺战中，品牌商占天时（产品提供价值），平台方占地利（离消费者更近），同时有先发优势，那谁能取得胜利，就要看谁能占人和了，即谁能赢得更多用户。所以，我跟刘春雄老师称之为C端流量的抢夺，目前平台商占据绝对的上风。

基于此，我们说新零售的未来也可以预见：在一些行业，如果品牌集中度差，品牌话语权不大，消费者选择该类产品时，品牌意识不强，则该类行业很容易被“新零售”整合了。平台商在该行业上下游打通，成为渠道链的链主。比如生鲜、小餐饮、低值日用品、部分快速消费品。

而另外一些行业，则会是完全另外的模样。一位看官留言说，“世界上最赚钱的单品是iPhone，走的是跟‘新制造’完全相反的道路。”老苗讲过“苹果不会被新零售整合，小米也不会，茅台不会被整合，老干妈也不会”，甚至海澜之家、小米这样的品牌商还能以“新零售”自居，因为它们拥有自己的流量，想怎么玩就怎么玩。在这些领域，马老师那种平台化的新零售模式，基本没有生存之路。

通过对当红热点“新零售”的分析，跟看官们讲讲，冲突理论如何在价值链中应用，如何判断一个新的销售渠道、新的业态有没有价值，有没有未来，如何发现价值链中的冲突。总结如下：

1、 价值链中的冲突表面看是各个渠道成员的利益冲突，每个环节都在争取自身利益最大化。本质是话语权的冲突，客大欺店店大欺客是亘古不变的商业准则。

2、 头些年的电商平台，发现了渠道链运营效率低下、消费者总是付出更高溢价的冲突，用“没有中间商赚差价”赢得了海量流量，迅速成长出一批行业巨头。

3、 在中间商式微，B2C大行其道后，消费者的冲突得到了部分缓解，但品牌商却因此利润率大大下滑，新的冲突产生了，新的解决之道就变成了新零售。

4、 新零售可以解决部分冲突，但不能解决所有价值链冲突，而且还会产生新的冲突。渠道价值链的博弈和竞合还会一直持续下去。

5、 渠道价值链由于存在博弈各方，冲突在渠道价值链运行中是常态。发现不同时代、不同环境下的冲突规律，是掌握渠道运营本质的不二法门。