苹果的供应链艺术，如何成了它的软肋？

众所周知，苹果的供应链与产品运营能力之强，远近驰名。全球著名的顾问机构 Gartner，每年会选出全球 25 家供应链管理最优秀的公司，而苹果则连续 10 年蝉联“供应链大师”(Supply Chain Master) 的荣誉。苹果的 CEO 蒂姆·库克 (Tim Cook)，被著名的美国商业杂志《福布斯》(Forbes) 誉为“供应链宗师”(Supply Chain Guru)。

然而，疫情之下，恰是如此强大的供应链能力，成了苹果的掣肘，甚至让它一度陷入严重的供应链危机。由于苹果的供应链大多分布在大中华地区，但中国受疫情困扰，因而复工进度缓慢，出货量大受影响。在3月，纽约的 iPhone 甚至已经开始缺货。

剧情在4月陡然反转。摩根大通分析师萨米克·查特吉（Samik Chatterjee）在报告中称，新冠病毒疫情影响了苹果继续运营其零售店的能力，今年，iPhone销量同比将下降10%。同时，苹果在中国电商渠道上还启动了大降价，以希望以此去库存，拉动销量提升。 

不过，暂且按下 iPhone 出货不力这点不表，本篇文章还是想揭示苹果在供应链端的命门所在。

为什么以苹果的资金和规模，为什么以库克之能力，居然会在自己的强项——供应链上遭遇滑铁卢？这次虎嗅Pro将深度探讨苹果的供应链是如何运作的，并通过其供应链特性，来分析现代工业生产的整体面临的问题所在。#本文为虎嗅Pro会员专享《前沿技术情报所》内容公开版，即刻加入虎嗅Pro会员，解锁更多国际、国内最前沿技术应用动态及解读、商业化标杆案例的分析与阐述。

从福特主义到丰田生产模式

人类进入工业化时代已有好几个世纪，供应链系统发展至今，已经变成一门很专业的学科。但在 20 世纪开始，工业生产模式出现两次重大变化，而这两种模式均来自汽车业，它们深刻地影响了苹果的供应链管理模式。

20 世纪初，美国的亨利·福特 (Henry Ford)通过了“大规模生产制” (Mass Production)这样的创新生产模式，令工厂的生产成本大幅降低，效率大幅提高，并建立了他的汽车王国。

大规模生产制的最大特点是，大量集中生产标准化的产品，并通过减少产品款式、集中采购物料，就能以量大而压低物料的采购成本。此外，标准化的产品也能让工人更专注生产同一种产品，再搭配高度分工的工序而建立的流水线车间，就能让工人对自己负责的工序变得熟能生巧，生产效率就能提高，产能因而大幅增加，并使每件产品的生产成本也大幅下降。

随后不少美国企业也开始学习这种模式，使美国的工业生产能力大幅提升，并使美国成为当时首屈一指的工业强国。凭着强大的工业实力，美国在第二次世界大战时击败了日本。

二战战败后，日本百废待兴，当时作为日本丰田汽车社长的丰田喜一郎，一直苦于国内资源严重不足，因而前往美国福特汽车取经，没想到这一去，就创造出另一个工业界的传奇。

丰田喜一郎没从福特汽车里看到先进的管理方式，反而见到他们的低效率一面：福特汽车不但有大量多余的库存，而且工作量极不平均，严重浪费资源。丰田喜一郎回国后，针对大量生产制的缺点，设计出全新的丰田生产方式 (Toyota Prodcution System)，大幅提高车厂的生产效率，后来丰田取代福特，一跃而成为全球最大的汽车集团。

而丰田生产方式的核心，是及时生产制 (Just-in-time, JIT)。

JIT 生产模式的核心理念，是放弃以往大规模采购物料、大规模生产，以上游推力为主的生产方式，改为以下游订单拉动生产的模式：“有需求才生产和采购”。丰田只在销售渠道快不够货卖的时候才会开始生产，当工厂的零部件快不够用时，才会向零部件供应商采购。但无论生产或采购，工厂均只生产至下游够用的数量，减少过度生产，追求“零库存”。

如果渠道货不够、工厂没有足够的零件怎么办？

JIT 生产系统会通过频繁但少量的采购，让整个供应链不断流动（上图）：为了让渠道不断卖货、工厂就要不断进行少批量采购零部件、生产和补货，而从上游到供应链，也要对下游的订单快速反应、快速生产，并快速将产品在缺货之前，及时送到需求方。而如果产品销量下降，工厂就会自动减产、甚至停产，企业不会有不必要的库存和死货，减少浪费。

这两种生产策略，成为了现代工业供应链的主要构成部分，也成为了苹果供应链的本质。

库存是最根本性的邪恶

丰田生产方式让日本重振工业强国地位后，不少美国公司也纷纷反过来向日本取经，1980 年代刚刚把苹果推上市不久的乔布斯 (Steve Jobs) 也不例外。Walter Isaacson 撰写的《乔布斯传》就曾记载，法国总统夫人曾到苹果工厂参观，当时乔布斯就与她讨论 JIT 计划。

但直到乔布斯被驱逐出苹果又再度回归之后，让库克 (Tim Cook )协助他处理供应链的运营，苹果的JIT系统才渐渐成型。

根据 Leander Kahney 的《库克传》记载，1993 年苹果因 PowerBook 的库存积压损失惨重，但 1995 年时却低估了市场对下一代 PowerMacs 的需求，因此下生产订单时过度保守，供应链上又缺乏灵活性，最终导致这款产品的产量严重不足。

1997 年，乔布斯回归苹果，当时苹果的库存期已超过两个月，比任何一家科技公司都要长，然后，他找到了库克。当时乔布斯回忆道：“库克从前是做采购的，这恰好是我们所需要的背景。我发现，他和我看待问题的方式是一样的。我在日本参观过很多采用及时制生产的工厂，也曾为 Mac 和 NeXT 建过这样的工厂。我知道我想要什么，然后我遇到了蒂姆，他和我想的一样。”

当时，库克已经是个成就等身的供应链大师，他曾经在美国著名的电脑公司 IBM 和 Compaq 工作，并负责 IBM 的 JIT 运营，以及带领 Compaq 过渡至按订单生产的供应链模式。《库克传》记载，他的供应链哲学就是“库存是最根本性的邪恶 (fundamentally evil)”。

苹果与其它硬件公司的库存周转天数比较 (2020)。图片来源：财报说。

最终，在库克管理下的苹果供应链，在 7 个月内把库存周转天数从 30 天大幅缩短到 6 天，未售出的 Macs 库存从 4 亿美元降低到7800万美元，在 1999 年甚至曾缩短至 2 天，比起当时的电脑行业领导者 Dell 还要短。而苹果对低库存的这种追求，至今依旧坚持着（上图）。

但是，库克为什么如此痛恨库存？这与科技产业的特性有莫大关系。

科技业的供应链运作

库克从 IBM 和 Compaq 带到苹果的 JIT 系统，是近年科技硬件产业常用的供应链运营机制。为什么科技界如此青睐 JIT 呢？

要知道科技日新月异，也使任何新技术和新产品会快速过时，例如苹果在 2016 年引入 3D Touch 技术，2019 年后就被弃用了，如果当时苹果盲目地大量采购 3D Touch 的元件，难免受到零件库存困扰。

与此同时，科技业变化更迭速度迅速，厂家在生产同一台手机，很多时候也会在不同时段改用不同的零件。产品刚推出时所采购的零件，很可能与三个月后所采用的完全不同，而且零件价格也因此会出现大幅波动。所以厂商如果屯积过量的库存，就无法及时采用更好的零件，或是在零件价格下滑时获利。

科技业的零件市场的迭代已经如此急速，产品市场的迭代更如此。现在的所谓旗舰手机，销售周期往往就只有半年，以 iPhone 为例（上图），产品在刚开售时的销量，与半年后的销量相差接近一倍。如果因为销售预测失误而导致大量库存积压，最终只能降价出售、甚至报废，就会为企业带来严重的损失。

而且，科技产品的生产成本或平均售价，均比一般的消费产品要高。生产成本愈高，大量生产所占用的流动现金愈多，产品售价愈高，库存带来的损失也愈大。因此，在科技行业，大量采购和大量生产机制，会大幅降低企业的现金周转能力，为经营带来太大的资金压力，增加风险。

可是，JIT 系统并不是完美的。它对生产和物流的速度和合作能力要求极高，如果生产流程跟不上、物流出现延误，渠道就会缺货。此外，为了要实现无间断的生产，企业必须进行少批量而高频率的采购，订单数量变少、生产速度也要加快、更可能要上游供应商积极配合，甚至搭建上下游的自动化信息系统。由于企业要实现如此复杂的采购流程，上游供应商必然不情愿，采购成本则会增加。

所以，尽管 JIT 有这么多好处，但当时能跟上的也就只有 Dell、IBM 等科技业巨头，才能有效运营 JIT 系统。即使乔布斯最初就想在苹果推动 JIT 系统，但在库克 (Tim Cook) 主政之前，苹果的供应链仍然是一团糟，甚至陷入倒闭边缘。

那库克是怎样挥舞供应链的魔术棒，让当时衰弱的苹果，也能有效率通过 JIT，力挽狂澜于既倒？

创新的供应链手段

苹果供应链的成功，与乔布斯向来主张的“专注”有很大关系。

在他看来，卖 10 款出货量 10 万台的产品，不如集中资源，促销一款出货量 80 万台的精品，在管理上更为方便。所以，苹果向来不像其他电脑公司，使用“机海战术”去吸引用户，而是通过单一化的产品运营，能大幅简化供应链的复杂程度，并更容易精确掌控生产流程。

乔布斯著名的苹果产品矩阵。图片来源：Case Study Inc

根据《库克传》的记载，乔布斯把产品线大幅简化成四个主要类别后（上图），把资源集中于生产和销售少量精品产品。库克进一步安排这些产品尽量使用相同的组件，并尽可能地采用行业标准部件，实现零部件的互相兼容。然后再削减了供应商，仅挑选少量几家来合作，就能把少批的订单汇集成大数量的订单，增加在供应商端的话语权，同时降低供应链的成本。

接着，库克加强对供应链运营的掌控，他说服供应商搬到苹果工厂的附近，能使组件交付的效率更高，然后又投资了最先进的企业资源规划 (ERP) 系统，并直接打通了零件供应商、组装厂和渠道的信息系统，从系统中就能把每周销售预测的具体情况、零售渠道精确的库存统计、向外包工厂发出订购需求、库存是否积压过多等等细节一手掌握，并随时调动。

最后，库克放弃以往由苹果自家工厂生产的做法，尽可能把生产任务转移到外包生产商。这样苹果就不用为了不让工厂停工，而勉强进行不必要的增产，也能把零件库存的压力，转移到供应商。

在库克加盟苹果之前，Mac 的库存周转天数 (Days sales of inventory) 为 30 天，即每一台 Mac 需要闲置在仓库达 30 天才能被卖出。但库克来后则大幅缩短到 6 天，即每生产一台 Mac，仅用 6 天就能售出。

《乔布斯传》记载，乔布斯刚回到苹果时，苹果已亏损 10.4 亿美元。当时他们如果没有微软的 1.5 亿美元投资，很可能会在 90 天后破产。但苹果在供应链改革后，大大改善了资金流转速度，降低了苹果产品的滞销风险，最终赚得 4,500 万美元利润，并发展成全球流动资金最多的科技公司。

通过供应链手段创新

当苹果发展上了轨道后，在这 20 年来，他们的产品销量以难以置信的速度增长。1998 年 8 月苹果推出 iMac，在年底销量达 80 万台，已足以成为当时苹果史上销售速度最快的计算机。但 2005 年开始，苹果已经每年卖出数千万台音乐播放器 iPod。苹果在 2007 年推出 iPhone ，2012 年至今，iPhone 每年销量已逾亿台。

然而，JIT 对苹果供应链的限制也日益变得明显。

Odin 曾经撰文分析指出，苹果的最大创新能力，就是把一些尚未成熟的硬件，通过供应链手段成功量产化。iPhone 一个很重要的创新，就是用康宁公司的大猩猩玻璃屏取代以往手机的塑料屏。但《乔布斯传》记载，本来大猩猩玻璃屏差点因为没有市场而停产，所以康宁公司最初因为担心产能而拒绝为 iPhone 供货。但后来在乔布斯推动下，康宁最终成功生产了足够量的大猩猩屏幕。

因此，苹果的创新问题（甚至也是很多手机公司的创新问题），很多时候也是供应链问题。在库克的殚精竭虑之下， iPhone 4 的视网膜屏幕 (Retina Display)、iPhone 5 的 In-cell 屏幕、iPhone 5s 的 Touch ID、iPhone 6s 的 3D Touch、iPhone X 的 Face ID 等等，都把其它公司难以产品化的技术成功量产了，并在市场上取得了首发和独立的优势。

苹果常用的手段，是回到“大规模采购”的传统模式。根据独立分析师 Horace Dediu 的统计，苹果在 2010 年就为供应链投资了数十亿美元（上图），而彭博更指出，苹果 2013 年在供应链的机器与激光设备上投资了 105 亿美元之多。

虽然不少科技巨头也用投资、甚至买断供应链的方式来保证产能。但是，由于苹果资金充裕，所以手法更为激进，并通过 iPhone 少款多量的优势，在不为库存带来压力下，用订单控制全球供应链产能。苹果在 2011 年花了 39 亿美元买断 LG 的高分辨率屏幕，使市场严重缺货。2014 年，它曾花大钱买了全球 23% 的闪存产能，使闪存市场大幅涨价。

而且，这些做法除了能保障产能，更有连销带打的作用。

当供应链产能还未跟上，就能封锁对手的采购能力：2011 年后，苹果的竞争对手一直无法生产高分辨率手机，来与 iPhone 的视网膜屏幕竞争。当供应链产能跟上，也能通过大规模采购取得成本优势时，从2011年起，闪存的成本大幅上升，竞争对手一直无法生产大容量安卓手机。但由于 iPhone 的闪存成本远远比对手要低得多，分析师 Toni Sacconaghi 估算，苹果通过闪存赚取的利润，估计达 22 亿美元。

巨大的利益，巨大的限制

苹果的供应链操盘法，虽然能带来巨大的利益，但也伴随着巨大的限制。

每一代 iPhone 均会采用一些本来难以量产的新技术，但这些新技术往往就只有少数供应商能够生产。与此同时， JIT 生产系统又逼使苹果只能把供应链集中在少数几家供应商，这使苹果只能依赖少数供应商来生产。根据分析指出，2015 年的苹果供应商名单里，97% 的采购、生产和组装的供应链，由 200 家供应商组成，而剩余的 585 家供应商，仅占 3% 的份额。

因此，苹果不得不通过大笔资金投入来提升产能，但也把太多压力施加于少数供应商。这不但对供应链带来巨大的风险，也使苹果只能在少数供应商身上孤注一掷地冒险。

尽管库克想尽办法，但 iPhone 刚推出后就经常缺货。2010 年恶名昭著的“富士康员工坠楼事件”，除了造成严重的公关危机之外，也使苹果的生产线更加难以增产，在iPhone 4 的整个生命周期里，也一直存在着缺货问题。

也由于苹果在新产品的供应上处处受限，他们在引入新硬件时，必须要再三考虑这些技术是否真的能成功量产，这使苹果无法快速应对新颖的热门科技。苹果近年被指创新乏力，没有快速跟上全面屏、AMOLED 和折叠屏等潮流，与此不无关系。

而蓝宝石玻璃屏供应商 GTAT 破产一事，更能看到供应链对苹果带来多大的限制，又是如何影响苹果的创新能力的。

在 iPhone 6 发布会后，市场知道原来要为 iPhone 提供蓝宝石屏幕的 GTAT ，已无法完成订单，市值快速蒸发，最后破产收场。图片来源：Mac Rumors。

2013 年，GTAT 接了iPhone 6 屏幕的订单，不但预期收入增长逾一倍，更收到逾 4 亿元的贷款来扩展生产线，但他们也必须在 7 个月内增产一倍。最终，GTAT 无法按预期提高产能，iPhone 6 无法使用更高质量的蓝宝石屏幕，而 GTAT 也因为苹果拒绝继续提供贷款，以及面临违约时的苛刻责罚，股价快速跳水（上图）最终更因此破产，再也无法为苹果生产蓝宝石屏幕。

两败俱伤。

疫情的致命一击

苹果不是没有注意到问题所在，他们早就尝试多个供应商合作供货的模式，但由于苹果产品线太单一，也使供应商之间质量差异变得更为明显，并惹来不必要的麻烦：

• 2015 年 iPhone 6s 的 A9 芯片，分别由台积电和三星代工，但结果因为两者的性能不同，引起了“芯片门”风波，使苹果以后只敢找台积电一家代工；

• 2017 年的 iPhone 7，苹果再次分别采用英特尔和高通的基带，再次招来“信号门”风波。

图片来源：路透社。

苹果除了尝试多个供应链供货之外，也曾试图摆脱对中国供应链的依赖。

早前据报苹果已让富士康在印度等地设厂，日经新闻也指出，因为贸易战的关系，苹果将 AirPods 的代工厂往越南迁移。

尽管苹果极力想把供应链分散在不同地点，但消息指出，印度的供应链环境一直无法满足苹果的供应链速度。所以路透社指出，在贸易战的阴影下，苹果的供应链却反而愈来愈依赖中国（上图）。

中国爆发新冠肺炎疫情后，苹果供应链出现严重问题。香港投资分析师谭新强就此事指出，跨国企业必须加快分散现时过度集中在中国的供应链，并改变沿用了 40 多年的低库存、高效率的 JIT 模式。但正如先前我们所述，苹果即使早已布局全球，或是把供应链分散到全球，iPhone 很可能不但在疫情期间会缺货，甚至在供应链正常的状态下一样会缺货。

另一方面，苹果目前占了全球 66% 的手机利润，手上拥有强大的流动资金，这证明了他们低库存策略是成功的。但在疫情困扰下，苹果恒之有效的策略，同时也是他们的软肋，那苹果又应该如何改善？

无疑，疫情除了影响到苹果，也会同时影响其它公司。以苹果之资源，以及在供应链上的话语权，在应对疫情时也难免碰壁，其他规模比苹果要小、供应链能力比苹果要差的公司，就真的活得比苹果要好吗？

其实，苹果的供应链问题甚至会更大程度上波及到其它品牌厂商。

若让 Odin 判断，以苹果在供应链上的议价能力，他们一定会得到供应商和代工厂在供货和生产上的优先对待。去年年底，已有消息指台积电将大部分 5mm 工艺的芯片产能，为苹果代工新一代 A14 芯片。而在还未疫情爆发，已有消息指台积电为了优先给苹果供货，再砍了华为 20% 的订单。

上述并非官方消息，我们无法判断真伪。但可以肯定的是：如果供应链在产能不足的情况下仍然要满足苹果的需求，由于苹果订单体量巨大，必然牺牲其它公司的产能，进一步使其它品牌产品的缺货问题变得更为严重。而且，即使供应链在 3 月开始恢复产能，也要优先为苹果补货，继续挤压了其它品牌的订单。结果，其它品牌难免受到苹果订单的挤压继续缺货，并影响渠道和运营商的经营。

显然，供应链挑战并不单是苹果的问题，也是全球工业生产的一大课题。我们应该怎样从疫情导致的缺货事件，反思自己的供应链管理？这个问题很可能是库克接任苹果 CEO 十周年的最大挑战，也是全球供应运营者和学者急需反思的问题。