医药行业：成品药的交付价值链

医药产业链包含了医院，分销商/纯销商，成品药工业企业，原料药工业企业，辅料供应商，包材供应商等角色。医药成品药工业企业的产品分为原研药和仿制药，而国内多数企业都是仿制药的生产，同质化的产品导致了供应链的部分权力从品牌制造商转到了医院特别是三甲医院手中，同时大的分销企业如国内三大巨头国药分销，上药分销，华润医药商业也获得了很高供应链权力，因此与汽车/家电行业品牌制造企业的主导供应链需求，对分销渠道成品压货，内部均衡生产的模式不同，医药工业企业更多的是一种响应式的计划模式，它没法影响医院的订货模式，也没法影响大的分销企业的订货模式，产业链中的牛鞭效应非常严重，而医药行业对成品订单满足率的要求远远高于消费品行业，为了满足这种接近100%交付的需求，工业制造企业的成品库存的周转天数远高于汽车/家电行业。

相对于汽车和家电行业，医药行业导入精益六西格玛管理要晚的多，国外的医药企业导入精益六西格玛管理基本在2000年以后，而国内的医药企业导入精益六西格玛基本上都在2010年以后，并且多数企业都是聚焦于现场5S改善，效率提升，质量QC,班组管理和设备管理等有限领域，系统的推进精益六西格玛并像汽车行业那样形成自身的完整的“**企业精益运营管理系统”的很少见。笔者从2012年接触这个行业，服务过上海医药，华润医药，国药等多家企业，根据自己的咨询经验整理了医药企业计划与物流改善这篇文章，分为医药行业交付价值链分析；医药商业企业的计划与物流改善；医药工业企业的计划与物流改善三个内容。

医药行业的需求与订货模式分析

医药行业是一个特殊的消费品行业，监管与风险管控是这个行业最重要的主题，传统上医药的利润较高，保障供应是更重要的主题，渠道库存非常高，可以注意下，我们每次在医院拿到的药是否有生产日期在3个月以内的。对比一下面包供应，笔者常去门口的小超市购买桃李袋装面包，这家工厂在北京，笔者在天津，基本上都能买到昨天生产，当日上市的面包，这两个行业供应链的库存管理水平差异巨大。

在国内医药行业，主要的销售发生在医院，部分非处方药销售发生在零售药房，目前网络购药还没发展起来。这个产业链中包含患者，医院，零售药房，纯销经销商，分销经销商，品牌药制造商，原料料制造商几个角色，下面分别分析需求。

A) 患者的需求分析

首先分析医院看病的情况，患者基本上没有选择药品的自由，基本按照医生的处方抓药；而医生都有自己的用药习惯，不会轻易调整用药习惯；而每家医院的医生数，每个医生每天的接诊量基本变化不大，而且除了感冒药等部分品类，药品消费并没有季节性，因此逻辑上每种药品的需求应该是稳定的，但最后传递到成品制药企业的订单需求波动巨大。

医院药房对医生开出的门诊单的药品必须是100%满足的，设想一下，患者去医院看病，医生开完药，去药房取药被告知无货，需要后期快递上门，然后具体交付日期还定不下来，会发生什么后果？所以药品在医院是库存贮备出货，可以认为交期为零除非某类药品出现整体短缺，基本上，医生希望药房能够100%的供货，缺货率为零。

其次分析患者自行去零售药房购药的情况，一般都是头疼脑热或者跌打摔伤之类的小病，消费者会选择自己去药房购药，多数情况下会患者会有指定的品种，例如感冒了去买白加黑，但如果发生缺货时，有时候会去临近药房去买，更多的情况是会看店面有什么相似的种类的药，因此零售药房的库存控制实际上是可以出现一定缺货率的。

B) 医院的需求管理与订货模式

一家成熟的三甲医院基本上会有5000个品种的药品在使用，基本上药房是按照固定货位管理，货位大小根据日均用量，药品的体积来确定。采购计划的方式基本是按照最大量/最小量管理，低于最小量则下订单，补充到最大量。

所有的医院的一个普遍情况是压缩药房面积来扩大门诊面积，药品的库存在不断下降，导致小批量，多品种，每日送货成为常态。医院药房将医药供应作为纯销经销商的考核指标，其中缺断货率是最关键的指标。准时交付是另外一个重要的服务率指标。现在北京，上海这样的大城市，交付周期普遍设定为半天，即医院上午下订单，经销商下午送货；下午下订单，经销商转天上午送货。紧急订单2小时送达。  由于药房更习惯下午下达订单，因此交付集中在上午。

笔者几年前在做一个项目中，统计了上海地区各家医院的订货频率基本可以归纳为三种模式：每日订货，每周2订，每周订货一次。

每日订货就是天天下单，这种方式一般都是药房面积紧张的大医院；这种大医院一般都是每天下午3-4点时给各纯销经销商下达转日的订单，要求上午送达，因为在上海和北京这种大城市，传统三甲医院的院内空间极为紧张，医院都会给出明确的送货时间窗口，例如早上8:30-9:30是上药分销供货，9:30-10:30是国药供货，10:30-12:00是其它小配送商供货。对于三甲医院，医药配送商一般都要负责药品摆放到药房的货架的工作，为了提升效率，药品都是采用固定货位的管理模式。此外，如果出现漏订或者需求突然波动，库存不准的情况，医院药房也会在上午12:00前下达订单，要求配送商下午补货。

每周2次订货基本都是周一，周四订货，要求分销商在周二和周五送货；采用这种订货模式的医院往往是药房面积较大的医院；每周四订货可以确保周五到达，用于周六日，周一和周二上午的需求；周一早上药房上班后，根据短缺订货，周一的订货是周二上午送达，只要覆盖周二下午，周三，四全天和周五上午需求。在这上面再增加一些安全库存覆盖波动。

有些医院药房面积很大，就可以一周订货一次了，在上海，有些原来郊区的三甲医院都是这种模式。如果配送商和医院药房关系较好，可以错开周二和周五送货高峰，那就可以充分利用配送能力，降低成本。

C) 纯销经销商的计划模式

纯销经销商通常经营着几千个品种，每日为几百家客户进行配送，因为药品各环节对资质文件检查非常严格，检验环节很费时，其基本上对单一品种都是1周或2周订从分销经销商处订货一次。如果一周订货一次，每次订货量就是1周均用量，然后再加上经验库存，如果2周订货一次，每次就是订2周的量。一般分销经销商都是持有足够的库存，交付周期都很短，大约2-3天。分销经销商和纯销经销商很多都处在一个城市，交付属于城配，因此订货时并不要考虑整车运输，按需订货就可以。这样纯销分销商的库存基本上都是1-3周的库存。希望进一步降低这个库存除非增加订货频次，例如每个品种每周订货1次甚至2次，但这会给物流部门，质检部门带来很大的工作量，除了那种价值很高或者体积很大的品种不会每周多次订货。

D)分销经销商的计划

分销经销商：包括2种模式，一种是厂家定指标，一种是按照需求订货。

厂家有指标的情况下基本都是厂家在季度末月末整车发货给分销经销商，库存都压在分销商仓库里面，很多国外的药厂都是这种模式，这种模式下库存可能会有2-3个月。

国内的药厂多数是仿制药，基本上都是分销经销商根据库存情况给药厂下订单，药厂自己持有成品库存。

无论哪种情况，分销经销商都会尽量整车订货。药品本身是高附加值的产品，这种整车订货将均衡的需求变化为不均衡的需求，给供应链增加了很大压力。一般来说也会有2-3周的成品库存。

E) 成品药厂的计划模式

        成品药制造厂家都是备库生产，根据月均需求，同时考虑能力利用。由于生产及检验周期长，整个交付周期超过4周，N月需要排N+2月的生产入库计划，为了应对需求波动，成品库存都比较高。基本上有1-2个月的成品安全库存。

       成品药企业的SKU数量一般远远多于原料药企业，有些需求比较低的SKU,一个批号的产量可能就要销售3-4个月，少量品种甚至一个批号的产量就能销售一年，对于这种低需求的产品，有时候也会与大的经销商达成一致，按经销商订单生产。

F)原料药厂家的计划

原料药厂家对于一般大宗品种会备库生产，为了提高效率，降低成本，会大规模批量制造，因此很多原料药的库存会高达6个月，

中国是原料药出口大国，很多原料药企业50%以上的订单都时国外订单，国外的出口产品都是根据订单生产，每个月底海外客户会提交下个月的订单，批量交付。国外的很多客户会在标准产品上提出一些个性化的需求，因此虽然整体产品种类不多，但基于客户需求的最终SKU数量还是不少。

总结：

医院是库存出货模式，医院库存一般不超过7天；纯销经销商一般是周/2周订货模式，存货在2-3周；分销经销商库存较高，总代模式会有1-2个月库存，此时厂家库存较低；按需采购模式库存在3周，品牌制造商是备库模式，库存有1-2个月。整个渠道里面积累了接近4-6个月的成品库存。

由于医院和纯销分销商喜欢采用最大量/最小量的订货模式；分销经销商喜欢采用整车运输模式，本来医院相对稳定的需求到了品牌制造商处月均需求波动很大吗，由于品牌制药厂只能拿到分销经销商的订货数据，对发生在医院和药房的出货数据无法掌握，没法控制牛鞭效应。这点与汽车和家电行业差异很大，因此患者基本上不大可能在医院买到近期制造的药品。