钟鼎创投2017美国行总结：探寻中国物流的下一个十年

来源 | 物流沙龙

钟鼎创投2017中美物流交流团美国行，9月11-15日，五天满满的行程已圆满结束，参访团和11家美国物流相关企业与协会，进行了高密度交流沟通，参访团30多人，全部为钟鼎创投投资的企业创始人或高管，钟鼎的LP代表，以及钟鼎的核心伙伴，包括德邦、卡行天下、汇通、则一、优速、海仓、货车邦，韵达、申通、阳光保险、兴业银行、上汽母基金、上海城投、普洛斯、东宇等。

五天时间，来自中国的物流企业家们，与全球第二大合同物流企业XPO的创始人交流企业并购与管理；与供应链咨询Tompkins探讨美国电商物流联盟平台的发展建设；看FedEx Ground如何通过加盟制实现网络覆盖与运营管理；通过美国第二大私有集装箱船队Hub Group与整车运输服务商Werner，了解美国的多式联运及整车运输发展，以及对中国的借鉴思考；走进拥有5000个Kiva机器人的Amazon FC和DHL在美国的标杆DC；听Greenbriar PE如何进行物流与供应链领域投资与管理；与中美物流委员会交流中美合同物流发展差异。

我们已对每日参访进行了系列追踪报告，可移步观看：

• 美国物流行Day1：XPO($73亿)、Tompkins(供应链咨询)、Greenbriar($25亿专注物流投资)

• 美国物流行Day 2: 走进5000个Kiva的Amazon FC

• 美国物流行Day 3: 走进合伙制的陆运快递FedEx Ground（$180亿）

• 美国物流行Day 4：Hub Group（$ 36亿）和Werner（$ 20亿）给大佬带来的关于中国多式联运发展的思考

• 美国物流行Day 5: 中美合同物流（3PL）大比拼

纵观几家物流企业，均有数十年发展历史，均是各自领域的巨头，市值均在数十亿以上级别，业务均覆盖运输与供应链解决方案（合同物流）：

此行结束，交流团的各位企业家均竖指点赞，表示收获满满，感触颇多，就让我们来跟着企业家们的观后感，回顾这段精彩的行程，并继续期待钟鼎创投下一期的交流互动。

参访回顾与总结

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大金物流蒋总：中美物流发展背景不同，现状有共性也有差异

”

中美物流的共同点：

1）卡车及卡车驾驶员的管理，都需要采取充分发挥驾驶员积极性的办法，美国的Owner Operator, Independent contractor 和中国的个体驾驶员，小车队老板都是为了解决同一个问题；

2）之前认为中国95%的卡车都为个体司机所有，车队规模偏小，平均每个车队的车辆少于**台，现在看来美国的情况是一样的，车队的平均规模估计也在10台以下；

3）物流市场高度分散，美国排名前十的物流公司市场份额加起来不超过7%，中国更分散；

4）技术进步越来越成为提高管理水平，特别是提高效率的利器，同时也为市场领导者进一步整合运力提高市场占有率提供了平台和工具；

5）合同物流的续约率都很高，美国80%以上，中国估计也不低。

中美物流的差异点：

1）美国的技术原发于现有的市场巨头，中国则出现直接用平台和工具整合运力资源的公司，这跟中国的物流市场更分散有关。就像电商中国更发达，移动支付更先进一样，中国没有梅西百货，没有沃尔玛，没有VISA，没有万事达一样。中国的银联还年轻。就像中国的德邦，顺丰还年轻一样，风头正劲，进攻中；

2）美国的市场已经历了一波上市、整合并购，中国正在开始进入这样一个阶段。反观2005年前后中国市场的并购，主要是外资并购中资，几乎无一成功，市场机会还没有成熟（同时期的外资之间的并购相对成功，其中在中国市场也能被观察到的有DHL并购EAS、丹沙，Schenker并购BAX Global）。中国市场的并购会慢慢摆脱外资并购中资的单向路径，内资之间的并购会兴起，其中资本的力量不可小觑。老板并购老板何其难，资本讲的同一种语言，有资本支持和主导的并购成功率可以乐观期待；

3）中美之间多式联运的发展差异巨大

A. 有基础设施的原因，中国的铁路网还没有完全解决人员运输的压力。中美的铁路现状正好相反，美国在羡慕中国的高铁的同时，我们急切的推动公铁联运为主要形态的多式联运。

B. 车辆标准与管控：让我担心的是美国的公铁联运53英尺的集装箱是主流，而中国2016年的9.21新政基本扼杀了53尺集装箱上路的可能性。

C. 铁总的市场化改革进度让人担忧，我2、3年前的记忆还是，如果你想知道铁路集装箱的运价，问铁路部门，要上门，找到认识的人，告诉你2条线路，你就该知足，想知道更多的线路价格，那你就得另外博取他的欢心了。连基本的价格都不透明，每个操作环节的透明公开及时，更难，铁路部门内部还经常黑吃黑。不过这更说明铁路机会巨大，这些困难什么时候把我们民营企业给难住了的。

4）美国的市场领导者在各有强项的同时，都是全业务经营，快递，快运，零担，整车，多式联运，专属车队，租赁，第三方物流。中国的物流企业基本都是单一经营，不同业务领域之间的融合刚刚开始。这是发展阶段不同造成的，对于市场领导者来讲，产品的多样性是趋势，运力，货源，客户关系的端到端整合带来效率，规模，市场地位，客户基础和利润。

感谢钟鼎组织的参访，让我有机会到山顶一窥物流业的全貌，发展的内在逻辑，对我的启发是如何在危险品运输领域做到轻重结合，快速发展。

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从企业运营与发展的角度，美国物流企业的几大特点，引起了参访团企业家们的共鸣：

1并购：并购是企业快速扩张的关键

几家公司在发展过程中，均通过并购，完善企业的服务内容与网络，并获得良好的效果。XPO自身就是一部收购史；FedEx通过收购RPS开展Ground业务，后续通过收购Bongo、Genco等企业，完善下辖Supply Chain服务；Hub的国际多式联运、合同物流等也是通过收购（Comtrak、Unyson Logistics、Estenson等）展开。相对而言，中国物流市场的并购成功案例较少，为何会出现这种情况？

“德邦物流某高管：并购整合是业务与运营驱动的系统工程”

在XPO学到了很多关于并购和整合的知识。其中他们讲到的几点特别印象深刻：

1）收购的对象都是做过详细考察的（17/2000）；

2）整合方案提前就做好了，整合马上开始；

3）比较重视公司的管理者和管理水平。

当然，谈到中国收购为什么不是很成功，我仔细思考并研究了这个话题。通过研究DHL、FedEx和UPS收购历史来看，我发现，第一，他们60%以上都是收购弥补网络，大多数情况下都是从0到1；第二，收购对象规模比较小的话，更容易发挥品牌和资金的优势；第三，他们的收购对象多数都是业务合作多的，运营水平比较清楚，便于整合（DHL收购美国安邦不成功，因为DHL以前的合作商是UPS，后来DHL高层在这个事情上对整合安邦太自信了，结果发现安邦的服务水平和DHL差很远，最重导致失败）。

为什么中国收购不容易成功？我觉得现在的历史阶段决定的，美国的很多企业都已经经历了好几代，已经搞不清企业是谁的，就像一头猪。中国现在还处在创始人阶段，还把企业当儿子看的。这可能需要一点时间来实现。

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上海城投诚鼎资本冯总： 并购需要完整的战略与整合方案支撑

”

纵观我们所交流的上市公司，为了完成战略布局、补齐短板、对抗竞争对手，每年一两次中小规模的并购或者隔两年一次大规模的并购是普遍现象，首站访问的XPO就尤其是这样的典型，资本市场对XPO每年45%的业绩增速给予的回报是超高的70倍市盈率和7年7倍市值增长。这除了得益于CEO Bradley擅长资本运作，shopping并购标的公司是他的日常工作之外，并购后能通过企业文化、人力资源、技术平台等等全方位成功整合才是关键，也就是说，并购前后要有完整的战略思路和整合方案。这也是绝大多数中国物流企业需要补齐的短板，企业家们埋头苦干打单子做加法的时候，也要抬头看看天，学习利用资市场做乘法。

XPO的并购史：

XPO CEO Bradley对于企业并购不成功的看法：

并购不成功的原因，首先是人的问题没有解决好；其次，买公司不是买数字，是买客户的关系、业务资源或者运营能力，如果定位不好，就不会有好的结果；第三，合并后一定要进行更精益高效的运营，通过XPO的技术平台能做到服务更好，成本更优，数据更透明。以上如果做不好，客户端就会出问题。 

2资产与运营：资产保障服务基础，运营提升服务效率

几家物流公司均是不同程度的“重资产”公司，重产品丰富度、重网络布局、重基础设施投入。

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安华物流孙总：物流企业发展，基础设施投入是关键

”

Hub是全美第二大箱挂的拥有者，而第一名JB Hunter 拥有惊人的82000个箱挂。Werner也是拥有惊人的7400台的自有卡车及24000台箱挂，这些是高质量重资产的投入。在技术上HUB 及Werner 也做了大量的自我投入，包括资产追踪系统、温控运输，以及运输管理系统的固定投入，将传统的产业辅以技术的大脑。反观我们国内的物流及运输行业，这些特点是不存在的，是相反的，这些值得我们在未来的发展思考。

当前我们的物流行业还是处在行业发展的红利期，加上电子商务大潮及各行业“互联网+”的趋势，行业还将处在高速发展阶段。从美国的行业发展现状看来，物流行业是一个低毛利的行业，提高组织效率，提高资产营运效率，持续出现的成本增加及政策变动因素将严重影响本行业，说到头还是一种形式的靠天吃饭。如何提升价值及保证生存的手段是商业模式的创新及运用新技术，通过长期的市场淘汰及资本运营，提高行业集中度。

我们也看到物流行业的基础特征还是不变的，提供有质量的服务，帮助客户提升价值： 持续的降低成本的能力，全流程的完整管理及追踪，环保推动及关注。同时，物流行业的发展方向及运营模式也在悄悄的发生变化，我们的触觉及商业模式也要与时俱进，及时拥抱变化，参与行业演变，也将是我们物流企业经营管理者的重要任务。

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卡行天下翟总：物流必须重资产、重运营、重沉淀

”

1）参访的所有的物流公司，都是重资产+运营的模式，即使XPO不是重资产公司，但是他是通过资产收购、控股，分重点（分拨、配送、安装）、产业链布局（干线、仓储）；

2）所有公司都有强大的销售团队，进行市场营销，进行项目管理；

3）基本在运输、末端都是采取独立承运商模式（加盟），在节点（分拨、转运）有自己操作的，有合作的；

4）他们都是对客户、独立承运商非常的重视，重视关系和服务；

5）基本都是有历史的，多年沉淀下来的经验，XPO除外（但是他也是收购有历史的，他不会参与日常管理的，都是原版人马），员工也是非常的稳定。

总结，物流这个必须是重资产+运营，是需要时间培育的。

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货车帮黄总：以效率与规模，控制成本，提升服务

”

美国市场与中国相差很远，但行业和商业模式上还能总结出一些核心规律和驱动因素：

1）人工成本高，尤其是司机人手短缺，企业尽量：a)能不用人就不用人（如：愿意投资设备、自动化、系统，寻找更复杂的运输模式如公铁联运）；b)要用人的就要用到极致（如：Werner尽量使用甩挂，让司机节省等候装卸货，最大化在路上跑的时间）；c)或者能外包则外包（参考：FedEx Ground加盟模式）；

2）大规模企业，通过整合实现规模化管理运营：a)提高对上下游议价能力，甚至能够制定行业标准/规范（如：即使是外包的司机为了维持与FedEx的合作关系也会自发性保持高服务质量）；b)提高经营杠杆，分摊固定成本和资本开支（如：规模化企业才有能力投入价值高昂的卡车跟踪监控设备）；c)更好掌握市场信息和资源，如：大三方货代通过全国网络更好掌握市场运费价格变动，同时预测各地需求以调配车辆）

3）中国市场目前也有很多趋势往美国的状态发展（如：人工成本日益上涨、从业人员老龄化），这次来考察看到的是中国未来的方向，但是否有什么数据/指标可以让我们跟踪，让我们更好理解触发行业转型的时间点，这是比较关键的问题。

3科技：技术是第一生产力

几家企业对于技术的重视与投入，给企业家们留下深刻的影响。Amazon的45,000个机器人；FedEx拥有业内最先进的物料搬运系统（Material handling system），以及先进的车辆装载管理系统；Hub所有的箱体都装有GPS设备……

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G7马总：技术将是企业重要竞争力之一

”

Hub Group 重金投入3500万美元，把他们的37000个集装箱全部实现基于GPS卫星定位的实时监控，在此基础上，Hub实现了全网络的集装箱动态调配、计算机智能路线规划和自动路线报价。资产的全程实时可视化, 未来是无价的标配。

Werner高度重视车况和安全。7400辆车的平均车龄只有1.9年，75%已经安装了ADAS、后向摄像头和自动减速 (部分车辆)，明年计划100%安装安全设备。这是Werner单车运营效率业界领先的一个重要原因。

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上海城投诚鼎资本冯总：物流行业将通过自动化，走向智能化

”

所有参观的企业都提到了技术投入的重要性，对IT、大数据、物联网技术的投入已经不仅仅是为了节能降耗提升效率，而是对多个业务平台的捆绑整合、提高竞争优势和客户粘性，是业务持续发展的动力源。解决了吃饱饭问题后的企业必然加大技术上的投入。例如Hub在每个箱挂安装GPS跟踪设备并实时后台监控，Amazon大型智能仓有5000个kiva跑来跑去。中美所在的发展阶段不一样，每个企业所处的发展阶段也不一样，对技术投入量力而行，但是行业发展大趋势是一样的，整个物流行业一定会逐步从人车密集型到机械化、自动化，最终走向智能化。

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德邦物流某高管：技术是趋势，技术也需要贴合实际需求

”

首先我看到了亚马逊比较先进的技术，收获很多。但是我有几点体会：

（1）技术是趋势，要关注，但是更要关注今天的饭碗。DHL相对比较实在，没那么多花哨，扎扎实实的运营，什么合适用什么。其实我在国内也看到了很多仓库，实实在在没什么不好，太花哨超越了当前，反而成了负担。国内中联网仓就是例子，成本太高。

（2）大的中心仓其实是不经济的。我记得《失控》里面讲到的一个原理，就是去中心化。亚马逊其实很多商品能不能把工作前置，放到供应商那里先处理一下。比如外包装，能不能让品牌商供应专属网商的包装版本呢？每家的产品不一样，尽可能处理好再到亚马逊这里，或许成本才是低的。把大量拆包工作搞到中心仓，未必是一个专业的高效的办法。如果是中心仓，尽可能减少不标准的环节，才能最大效益。

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安华物流孙总：战略部署很重要，中国物流的信息化时代即将到来

”

战略部署很重要，这点无论从Ground还是DHL，都是有缜密考虑的。我的思考是如何建立这种成本及时效最佳匹配的中国新物流模式！现在一方面我们要解决客户关心的热点问题，还要提供超出客户期望的服务，比如包装完好、透明度、灵活的支付，还有ETA等（到达日期预测）。FedEx这种产品定位及运营模式设计值得我们学习，但在具体的操作中，如何使用标准化的设备及单元化载荷系统Unit Load System，也是我们中国同行需要学习和思考的。

这一路上看到的，无论是53尺标准拖挂，还有大量的标准仓库设施，给了我们太深的印象，当然内部还有大量的托盘化作业设施的应用。提升物流水准也要从这些基础设施的投资及运用开始，单纯依靠人力的时代即将谢幕，物流行业将迎来技术及信息支撑的时代。

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从细分市场出发，FedEx Ground、Hub Group的产品定位与发展，也带来企业家们的思考：

“德邦物流某高管的FedEx Ground观后感：不同细分市场，不同发展战略”

物流行业无论怎么发展，都是围绕这个行业的基本属性展开的：网络，价格/成本，时效，品质，服务，我们称之为五要素。只不过具体细分市场（货物价值）不同，所需要取的不同属性突出战略。

FedEx和DHL惊人的相似，他们是根据货物价值自己区分为Parcel（包裹）和Express（快递）业务，只不过FedEx名字叫Ground而已。Express的核心是突出快和品质，所以必须一般取直营、空运，FedEx和DHL在这点上都是一个和顺丰一样模式。而Parcel业务就不同了，特别是电商件，它的核心是日常生活用品，价值不高，所以网络和成本就成了核心，品质和服务显的不那么突出了。

我们看到DHL在欧洲，他的Parcel业务汽运为运输方式，快递员、deport（或者叫点部）全是外包的，他们的快速员用自己的私家车后备厢运送，负责最后一公里点部分拣的，全是加盟的，只负责拣分目的站。这些都是和Ground类似的，降低收派成本。FedEx 的Ground, 一般定价是UPS的8折，所以在电商业务为主增长的今天，他才有了比较好的发展。

电商突出的网络和成本，Express突出的时效与安全，这也是无论DHL还是FedEx都必须选择业务独立，汽运为主的方式。但这里强调一点，FedEx的Ground是无形中走上这条路的，早期收购为了对抗UPS,现在反而成了适应电商业务发展的主流趋势的业务，这一点和DHL不一样，DHL战略上想清楚了这件事，才去买了一个公司做Parcel业务的。

“东宇物流傅总的Hub Group观后感：多式联运需要市场化、准确定位、并寻找合适的合作伙伴”

公铁联运要发展，铁路自身的问题：

1）市场化：以客户需求为中心；

2）定位：提供运力，运输产品而不是经营市场；

3）寻找合适的合作伙伴。

关于第三点谈一点自己的看法，合作伙伴有两种，第一种中间商（代理商），解决客户与铁路的链接（象东宇公司），包括运营，大客户、三方的信息化链接。第二种是提供物流基础设施的企业（如普洛斯），把铁路、公路的场站、三方的枢纽中心、中间通过铁路专用线连接，还包括一些配套设施（修理厂、物流工具商店银行，旅店、饭馆、写字楼等等）整合在一起，我把它称之为物流小镇。

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而对于中国物流的未来，不论是大家关注的细分领域，还是整体市场，企业家们都充满了信心：

“则一李总：多式联运需要“标准”与“开放”，中国未来有很大的发展空间”

多式联运在中国还有很长的路要走，一是政府层面统一标准；二是铁路更开放更贴近市场。甩挂运输，与美国比中国实在太低，美国头挂比1:3，中国即使是拥有货源的大公司不超过1:1.5；中国平均单车运营效率500/天；Werner已经做到900/天！信息化程度差距比较大，线路报价和调度已实现智能化，国内还没有一家公司做到，中国未来有很大的发展空间。

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上海城投诚鼎资本冯总：中国物流正逢发展好时机

”

特别珍惜这次中美物流企业的交流，都说美国的今天就是中国的明天，短短一周仿佛是和大家携手回到未来的穿越之旅。对比美国缓慢的增长，中国的物流企业还在以每年两位数以上的增速飞速发展，加上国家政策支持和内需市场的扩大，三五年内看不到减速的迹象，趁着这个好时机我们一起飞吧！

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钟鼎创投尹总：取他山之石，融中国特色，迎中国物流黄金十年

”

美国参访几点感悟：

1）亚马逊挟商流入物流，对传统快递、仓配冲击大，FedEx、UPS等的应对策略值得借鉴；

2）互联网让消费者成为供应链的权力中心，物流体验越发重要，效率与体验并重，突显科技的重要性（尤其是IT）；

3）信息技术已解决了全程管控问题，加盟、独立承包商、运力平台在中国有巨大生命力；

4）美国传统物流公司历史都很长，如马拉松，这符合物流行业特点，中国企业要有定力、稳扎稳打，顺势而为，努力实现可持续、可传承；

5）美国并购逻辑可借鉴，但要充分考虑中国特色，慎之又慎。并购的主动力在满足原有客户需求或应对竞争，而扩业务规模还不是。在执行上，先参股（与钟鼎合作^^）观察再收购是上策（国外公司可以直接收，这个城投诚鼎善长）；

最后，看好新一代中国物流企业家，学习力、组织力、创业精神，中国机会比美国大，看好中国物流黄金十年。

参访企业概况

XPO，2000年成立，美国纽约证券交易所上市公司，全球十大物流公司之一，也是全球第二大第三方物流公司，2016年营收146.2亿美元，在全球32个国家拥有1,469个分支机构，员工超过84,000名，为零售、食品、汽车等13个行业超过50,000家客户，提供零担货运、公路货代、多式联运、城市配送+安装、合同物流、海运代理、快递等服务，过去5年收入复合增长率超过45%。

XPO擅长通过收购，以及良好的投后管理，实现迅速的规模化、业务多元化发展。

FedEx，1971年成立，全球最大物流公司之一，纳斯达克上市，2017财年营收603亿美元，业务遍布全国，现拥有约40万员工，目前有四大板块业务：Services（服务）、Express（快递）、Ground（陆运包裹）、Freight（零担），相互之间均独立运营，集团协同管理。

FedEx Ground业务是FedEx 1998年通过收购RPS后发展而来，2017财年营业额达180亿美元，拥有超过570个分拨中心（按邮编进行规划和划分），35个枢纽（Hub），9.5万名员工，拥有6400个区域合作伙伴，约5.8万人提供服务，运营车辆超过5.3万辆。

在业务模式上，Ground采取了区域合伙制，在每个区域寻找合适的合作伙伴，以3年为一个周期的合约形式，由合作伙伴提供车辆、人员和服务（每个合作伙伴平均6-8台车），FedEx提供品牌、技术、系统和设施设备（包括手持终端等）进行运作。

Hub Group，1971年成立，全球运输服务提供商，美国第二大私有集装箱船队，2016营业额36亿美元，拥有3.6万个配备了卫星追踪系统的53尺集装箱，可调配铁路集装箱9万个，以及超过2万名司机，为客户提供多式联运、卡车经纪人、合同物流、多点配送、零担、区域汽运、定制服务、国际运输、恒温运输等服务。在业务发展过程中，Hub陆续收购Comtrak（国际多式联运）、Exel（轻资产运输公司）、Estenson（北美排名第14位第合同物流服务商）等，完善业务布局。

Hub 40%的车辆为自有，60%来自独立合作服务商，独立合作服务商都是1-20辆车的小公司，一般按3年签署合同。

Werner，1956年成立，美国领先的整车运输服务商，纳斯达克上市，2016年营收20亿美金（其中15亿是运输业务，5亿是物流服务，净利7900万美金）。Werner拥有7318辆卡车（其中6700自有，400台为专属合作商所有，合作商不为其他客户做服务），23,860辆拖车，超过1.5万承运商。

DHL，全球领先的物流公司，2016年营业收入634.3亿美元，服务网络覆盖220多个国家和地区，员工数量超过50万人，业务包括快递、包裹、国际货代、供应链等。

Amazon，1995年成立，是美国目前最大的电子商务公司，2016年营业额1360亿美元，同比增长27%，营业额占美国零售总额的5%。自建物流体系及高效的物流服务，是Amazon重要的竞争力之一。Amazon非常重视对仓库、配送的自动化技术及设备的研究，并拥有数量庞大的Kiva机器人（45,000台）。

Tompkins International是一家专业美国最大的供应链咨询服务公司之一，通过与客户团队的合作以提升他们的数字化与运营战略、基础设施、运作流程、组织技能等。

MonarchFx是Tompkins组建的平台型公司，通过联盟的方式整合不同的系统提供商和物流服务商，为美国的电商品牌商提供更为智能的物流交付方案，类似阿里的菜鸟，但是，是通过技术能力，自动化（机器人、流程、信息系统等）整体解决方案（MonarchFx的核心竞争力），为货主企业／品牌商提供更有价值、成本更低的服务。

Greenbriar PE，1999年成立，主要聚焦在全球运输行业及供应链板块的投资，基金规模在25亿美金左右，目前一、二、三期已经投完，正在募集四期。一、二期基本已经退出。三期12亿美金规模。除了自有团队的22名投资经理之外，Greenbriar具有相当广泛的、由行业资深高管构成的人脉网络以支持其投资决策及其投后战略管理。

Greenbriar的投资风格稳健，只投资比较成熟的企业（有完整的盈利模式和盈利能力），靠他们的资本和智库专家帮助被投企业成长，甚至包括供应商和客户的介绍和整合。主要通过在董事会层面，直接与被投企业高管沟通协作。在金融和运营、客户供应商上都可以帮助到企业，投后管理非常重。

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钟鼎创投2017中美物流交流团的美国行就此正式告一段落，相信这段历程，不仅给交流团的企业家带来思考，也为各位读者以新的视角……等等～各位看官是否还意犹未尽？没关系，贴心如物流沙龙，特地安排了9月28日（周四）晚上8点，来一场直播：《Tracy美国见闻，听得见的新物流》，欢迎扫码关注，与Tracy交流互动。

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场

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