盒马鲜生：挑战零售业灭霸的N种可能

没有谁，是不会被挑战的。

就连灭霸也是。

电商零售，被称为零售业的灭霸，在它的无限手套上，集齐了“廉价”、“多选”、“便利”三颗无限宝石。电商零售在零售业一路所向披靡，高歌猛进。

盒马鲜生，是一个可能挑战灭霸的新物种，因为它正在从“优惠”、“优选”、“体验”三个全新的维度上汲取能量。

今天，拥有多年战略咨询和投资经验的朱靖雷，将为我们解构盒马鲜生。我们将回溯零售业从杂货店、到大型商超、到电商平台、再到新零售的整个演化史。从历史背后的增长逻辑中，你将发现盒马鲜生挑战零售业灭霸的种种可能。

很多人听说过盒马鲜生，但它是什么？是超市？餐馆？菜市场？仓库？好像都是，又好像都不是。

盒马鲜生成立于2015年3月，2016年1月首个门店开业、APP上线，3月时达到10万用户。此后的一年零三个月中，它经历过一次商业模式的迭代。2017年6月后进入飞速发展阶段，到目前已经有107家门店（数据），实际覆盖2000多万用户。

盒马鲜生，是中国新零售的一个代表性业者。新零售，是中国人创造出来的一个概念，尚未被世界零售业普遍接受，新零售希望完成线上和线下一体化（无界零售），而且它要重构传统的零售三角，重新解读用户需求，找到新的发展驱动力。可以说，它是中国企业正在进行的一种创新性的试错。

老三角到新三角：

不变的始终是深刻理解用户需求

当我们在谈论新零售时，如果不清楚旧零售的沿革，那么对新零售的当下理解和未来判断就可能是断面式的，所以，我先用零售三角模型简要回顾一下零售业的历史。零售三角，指的是对用户三种核心需求的抽象提炼，分别是：廉价、多选和便利。

零售业的历史大致可分为四个阶段：1.0传统零售，2.0现代零售，3.0电商零售，4.0新零售。前三个阶段，我认为都可以用上述零售三角来解读，基本结论是：这三个阶段的所有业态随着经济环境和技术水平的发展，从对用户的需求进行取舍，逐渐发展到用户需求得到满足、甚至出现了性能过剩，因此，在4.0新零售阶段，终于催生了零售三角的重构。

零售1.0

传统零售只能满足用户的一角需求

让我们先回到最早期的传统零售时代，当时三种比较典型的业态是：杂货店、批发市场和百货商店。

这三种业态，往往只能满足用户的一角需求。比如，在小区、弄堂或胡同门口的杂货店，满足了便利的需求；批发市场或农贸市场，满足了廉价的需求；而百货商店，满足了多选的需求，但它们无法同时满足用户的多个需求。这主要是受制于当时市场的基础设施和城市化水平。

在商品化方面，我们看到供应小于需求，商品紧俏、丰富度低，品牌概念尚未形成，区分商品主要靠商标。

信息化方面，水平低下，经营状况记录主要以手工簿记方式完成，零售商和供应商之间信息割裂，事后盘点也是通过人工的方式，在月末、季末和年末进行统计。

供应链方面，由于供小于求，主要以产定销。分销层级多，交通不便利，整体转运低速。库存风险则随着所有权转移而转移----从厂商转移给代理商，再转移给批发商，最后转移给零售商。

城市化水平方面，一个城市往往只有一个商业中心，比如北京是王府井，上海是人民广场。用户通勤以自行车、步行、公交车为主，大家都居住在传统社区，传播靠广播、报纸等传统媒介。

零售2.0

现代零售满足了用户的多维需求

现代零售时代，出现了可以满足零售三角中的两个角（一条边）的业态，其中，三种典型业态是品类杀手、折扣连锁和目录销售。

品类杀手，如大型商超沃尔玛、服装品牌ZARA、优衣库、家电领域苏宁，它们在特定品类中同时满足了廉价和多选；折扣连锁，如名创优品，价格便宜，满足了廉价和便利的需求，但其商品类目有限，无法多选；目录销售，是通过寄送图录给用户，促使人们在网上预订商品，这类业态满足了多选和便利。

现代零售能够覆盖用户更多维度的需求，也与经济环境和技术进步密切相关。

在商品化方面，供需趋于平衡，开始进入品牌时代，除了商标对基础质量背书以外，增加了功能定义（同类产品矩阵）和情感连接（电视广告）。

信息化方面，开始出现IT技术、零售商和供应商之间的数据对接，出现管理性的盘点，可以每周甚至每日进行管理。

供应链方面，由于发生规模制造，产销相互制衡，分销链路大大缩短，通常是两层分销。得益于运输工具的发展，能够实现较快速的转运。库存周转速度成为零售商经营效益的重要指标。

城市化水平提高，城市出现多个商业中心，用户通勤方式出现地铁和私家车，居住形态方面，邻里关系逐渐淡薄，出现围合式社区。

零售3.0

电商零售满足了零售三角的所有需求

电商零售，是我们最有体感的阶段，我称它为“灭霸”的出现，因为它满足了零售三角的所有需求----用户对廉价、多选和便利的需求被同时满足。主要业态是电商的平台公司、垂直电商公司和微商公司。在这个阶段，商品化、信息化和供应链水平也达到顶峰状态，城市化水平跃升到新高度。

在商品化方面，供大于求，商品丰富度远超想象，出现大流量的网红产品，爆款频出。

信息化方面，全面进入互联网时代，所有的信息记录都是联网的，零售商和供应商之间的信息实时同步，可以动态调度库存。

供应链方面，出现了敏捷制造，以销定产。分销模式做到单层分销，不需要代理商。同时，干线物流、零担物流和快递物流协作系统迅速成长，得益于高速配运系统，库存管理也实现存货的动态和快速周转。

城市化方面，快递不仅包邮而且时效越来越高，通勤可由骑手送货到家。居住形态出现宅文化，用户足不出户，就可网购天下。

零售4.0

“新零售”正在重构用户需求三角

零售业已经发展到可以满足零售三角的所有需求，那么我们要问，这个行业是不是到达穹顶，停止迭代了？

我的观察是：零售业还在进化，标志就是“新零售”的诞生。

复盘一下，零售业前三个阶段的观察视角，是基于“零售三角”模型，其假设是在“廉价-多选-便利”这三个维度上抽取出用户需求，那么，进一步向本质探究，廉价其实是从用户对价格信息的感知中抽取的；多选是从商品信息中抽取的；便利是从位置信息中抽取的。而新零售的“新”在于：在这三个信息维度上，重新发现用户需求，抽取出优惠、优选和体验这新三角的价值。

下面逐一分析。优惠，意味着不需要把商品做到极致便宜，而是给用户一个想要的优惠，就构成其一次购买理由；优选，不需要把某个产品的需求极度细化，而是帮助用户节省时间心力，排除选择困难症，选出好的对的；体验，包括线上的快捷送货到家服务，以及线下的门店餐饮购物享受。

新零售时代，同样得益于技术推动和经济环境的改善。

在商品化方面，电商零售供需平衡但不对称，即需要满足消费者日新月异的个性化需求。

信息化方面，有大数据和人工智能引擎加权，可采集到用户的不同行为，通过移动互联网，每个用户看到的商品信息、价格信息、推广信息可能都不一样，真正实现千人千面的用户服务。

供应链方面，实现了柔性制造，在更高品质上用中等产能规模满足消费者需求。同时，新零售基本是直销和寄售状态，能完成即时配送和到家服务。另外，店即是仓、店即是库，商品和存货属性一体化。

城市化方面，通勤出现如共享单车、滴滴、Uber等新形式；居住形态出现长租公寓、Airbnb民宿等。

我们可以看到，新零售，是颠覆了零售三角对用户需求的抽象，用新型技术手段，试图打造下一个零售时代。

站在河马肩膀上的盒马生鲜

我们用盒马鲜生，这个“打开新零售风口”的标杆性企业做案例，具体解析一下新零售是如何重构和用户关系的。

这张图，是2018年7月盒马鲜生交出的第一份成绩单：当时，它在14个城市开了64家门店，实际用户达到1500万到2000万，通过数据驱动，成熟门店单店销量可达80万，年坪效达5万，线上销售比可达60%到80%。在这些数据背后，盒马鲜生做了什么?

“新三角”：优惠+优选+体验

首先，“新三角”重构了零售三角，从廉价到优惠，从多选到优选，从便利到体验。

廉价是有穷尽的。极端便宜，商家就无法给用户提供商品；而且消费者也不可能做到完全充分的比价，在这种情况下，你只要给用户提供他所需的优惠，就可能促成一个购买的理由。比如注册得红包，或者会员折扣。阿里做了一个88会员，打通阿里平台上所有应用会员的折扣，给用户提供到店理由。

相似的，多选也是无止境的。其实，用户的需求是在特定的品类中多选一。盒马鲜生对优选的做法是，对SKU进行控制。盒马的SKU数量大概是6000多个，而其他商超，如永辉，能达到2万个SKU，为什么盒马鲜生的坪效反而领先？多提供的14000个选择有可能是无效的。

体验，原来用户追求的是便利，但现在要打破的是从前人找货的底层逻辑。

体验，对用户来说意味着什么？一是送货到家，货找人。如果30分钟就可以把货送到家，那么用户并不关注店面便利与否。二是线下体验的需要。用户会想走出家门，到商业环境中去享受。盒马鲜生就颠覆了仅从位置距离定义的用户需求。30分钟送到家，逆袭了京东的配送速度，此外，全球海鲜现买、现做、现吃，给三公里商圈内用户提供了新的到店理由。

很重要的一点，在盒马鲜生重构零售三角的背后，是阿里的赋能。

阿里的“人货场”微创新

人货场是阿里提出的一个概念，其本质是什么？人的本质是需求，货的本质是供应，场的本质是链接。体现在盒马鲜生的案例上，人效在频度，品效在优选，坪效在线上。

首先是人效。为什么盒马鲜生的用户消费额更高？关键在频度。

• 盒马打通了天猫、盒马、饿了么、优酷的会员和优惠，实现了线上线下身份一体化，和从线上往线下导流、线下向线上引流的循环。

• 盒马做到了千人千面的个性化服务。利用阿里的用户行为大数据，例如通过位置信息，能够支持选址以及三公里内用户行为的标定，这极强地提高了运营的颗粒度。而个性化优惠，也能根据个体需求提供给用户下单理由和到店理由。

其次，是品货。关键在于优选。

• 品类。盒马鲜生减少了2/3的SKU单品数量，极大提高了零售业库存管理效率；用生鲜的流量推日用百货的流量，线上日用百货流量拉生鲜流量；特别要强调的一点是，盒马鲜生实现了非标品的标准化。我们知道，生鲜类商品的重量和品质各不相同，怎么放在线上卖是个难题。上海中转仓的一线员工大开脑洞，他们设计出一种方形的网兜，带四个钩子，可以挂钩在水槽的铁杆上，员工把虾按照斤两称重，之后放入网兜，在水槽中饲养，网兜上有二维码可扫的重量和价格信息，这个微小的创新，就使得非标的生鲜线上化了。事实上，只有持续产生这种创新，才可能构成一个所谓“无界零售”的状态。

• 新商品。盒马门店里的商品，从原来的基础商品逐渐走向爆款商品。比如啤酒品类，没有大量的青岛、华润啤酒，卖得特别好的是进口啤酒，而这些商品选择数据都来源于阿里的电商大数据。同时，引入大量新消费品牌，每个门店商品组合弹性，动态调整，快速周转。同时，盒马鲜生有很多自营品牌，例如日日鲜，其目标是从现在的销售占比30%左右，最终提高到70%左右。

最后，是坪效。关键在于线上。

• 选址。建立在阿里大数据基础上的店面选址，大大降低了对物业条件的要求，可以拿到更廉价的租金。由于盒马鲜生以线上流量逻辑为先，对线下门店的流量要求比较低，可以选址在非核心商圈的社区，根据快递外送的距离，勾勒到每一栋建筑物的边界。

• 店即是仓。盒马创始人侯毅说，门店就是前置仓，盒马门店里都有空中分拣传送带，在前置仓不能满足需求或作业动作时，中转仓可以完成备货。

• 业态形成标准。盒马店的商品区域特点是低货架、宽过道，能够通过两台到三台购物车，这样你能看到隔一个过道的用户，自然营造了一种邻里的熟悉关系；而餐饮区则通过高密度设计，营造出热闹的氛围。其中高密度餐饮区面积占30%到40%，低密度零售区占60%-70%。此外，用盒马APP做补充、覆盖原来不使用电商的新人群。

由于场的精准布局，传统商超的坪效一般是1到1.5万，但盒马鲜生成熟门店的坪效是5万+，显著高于传统生鲜超市的坪效。

盒马鲜生能够在人货场上进行大量微创新和迭代，是因为它具备底层数据驱动。盒马鲜生实现颠覆性创新的基础设施，是阿里电商的大数据。

在阿里大数据的基础上，盒马鲜生才能够在传统零售业者根本无法到达的细颗粒度上去选址、选品、导流。换言之，是把新零售的要素重新还原到基本粒子的细度上，完成对新零售的重构，借用一句混沌大学的经典之语描述：尽精微，致广大。

数据驱动所实现的成果，是线上订单收入占到门店的60%到80%，即线上的收入是线下收入的1.5至4倍。

当然，到目前为止，盒马仍在创新和试错的途中，依然面临着损耗、亏损、运营效率、管理水平、部分商品采购成本和餐饮品控等问题，它的线上流量和线下电商仍存在没有覆盖的新用户，因此，盒马正走在证明自己的过程中，它还不是一个已经充分证明自己的选手。

但我认为，盒马鲜生是走在正确的路上，它的最大基本面是将保持超过行业平均速度的开店和增长。

最后，如果用混沌大学的第一性原理解读，我认为盒马鲜生的第一性原理是牛顿的还原论。还原论是一种观念，它认为任何复杂系统的事物现象，都可以化解为各部分的组成来加以理解和表述。而还原论的方法，则是将高层次的、复杂的对象分解为较低层次简单的对象来处理。