为什么物流部门常常被动接受挑战？深度分析做好产销沟通的九大对策（二）

作者 | 非红 

来源 | 非红物流

物流作为生产连接销售的最后一环，是体现供应满足需求程度的最重要部分，但很多公司的物流部门却甘当自己是后勤，做得好时没人说，一旦不好就背锅。其实，物流作为连接供应（生产、计划、采购）和需求（销售、经销商、终端）最核心的点，应当作为一个独立的个体，定期向外发出声音。

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为什么物流部门常常被动接受挑战？深度分析做好产销沟通的九大对策（一）

直视预测差异

前文我们提过，在产销分离的公司里，并不能完全做到产品按订单供应，而销量的预测必不可少却很难做到精准，因此库存积压或断货就在所难免。物流能做的事情除了上文提到的把库存可视化、成本化并定期向外沟通，其实还可以把工作做在前面，直面预测的差异。

通常意义上的物流部门并不愿意去直视预测的问题，认为那就是销售的事，等销售把预测提供给供应链时，会考虑断货的风险和销售目标达成的因素，报个看起来很虚的数；供应链的生产计划和采购部门会担心有生产线效率问题、材料供应商质量问题等因素，又把需求多加一些，数据经过层层调整，放在仓库里的库存产品就跟预测就相差甚远了。

正如下图的牛鞭效应所示，物流部门往往明白这个道理，却不愿意面对，只因觉得自己是个执行的部门而已。

其实站高一点就能想通，老板们肯定不喜欢这样的曲线，需求只有100为什么你要备120的货？能生产120的货为什么不能卖120？为了客户服务水平？那得看看当前水平是多高，过高的服务水平要求只会产生过高的安全库存成本……最终还是要回归到成本分析，所以作为第三利润源的物流，拿出上文的库存成本分析来，如果老板接受不了，那就得着手改善，缩小需求预测与供应的差异。

分析差异原因

问题来了，改善供需数据的差异为什么要物流来做呢？貌似一个执行部门去推动预测计划类的事情不合情理啊？这得从差异产生的原因去分析。

首先是源头销售。销售部门是靠拿业绩奖金来工作的，达不成业绩拿不满甚至拿不到奖金，超业绩则拿更高比例的奖金，因此他们天然会把目标定低一点，好超额完成。虽然老板们不会便宜销售，制定了月度的销售目标（比如100），但销售不会大方到主动承诺完成120，而在报销量预测给供应链时就基于100来提供需求，哪怕他知道实现起来绝对会超过110，也只用100。

如果销量不好，连续两个月都只完成了80，销售也同样不敢把目标从100主动下调到80，而是寄希望于季度冲量的活动来拉回落后的销售额，或者盼着奇迹出现在供应链，比如季度末最后一个月供应60都没完成，销售就能把黑锅盖到供应链头上说本来有140的订单，完全可以达成季度目标，现在供应不上又错过旺季，所以供应链影响销售了！

其次是计划部门。当接到每个月这100的预测时，对比一下跟月度目标一致，也会考虑销售藏潜力的惯例及供应链和采购的稳定性，倾向于多建一些库存。谁叫自己部门的指标是订单满足率呢，万一生产停线、销售又超额，哪里变出来更多产品？还是提前做出来吧。

事后发现库存金额偏大的是财务部门，他们不了解业务运作，只能从管理角度提出应该降低库存的建议，却没有实质性的方案，因为财务也决定不了其他部门的绩效考核。

最终的严重影响会压在物流部门身上：库存太高要爆仓，多出来的不仅是业务量也是工作量，物流成本高了还得拼命解释，库存积压导致有些品种不够地方生产下线而被计划部门追，明明是断货而客户和销售却猛打物流迟迟不送货……苦大仇深的物流部门不想接受被动反抗的命运，最好还是主动出击吧。

物流可以有动力，其实也有能力做好预测改善的工作，只因为在整条供应链上的位置，让物流有机会看清各方的利益诉求，通过制衡来达到整体的目标尽量一致。

沟通会确定差异

前文我们提到供应链与销售部门（或销售公司）之间的月度S&OP会议是很好的沟通平台，除了计划与销售的议程，应设立关于物流的回顾事项，把订单交付结果、客户服务水平的达成等物流做得好的部分展示出来后，话锋一转，该谈谈需要其他部门配合的事了。

其中库存与预测的差异是最重要的议题。没有物流参与的S&OP会议，计划部门与销售部门回顾的是订单与预测的差异，而物流参与的重点则应该是库存对比预测。

通过积压库存数量和成本、分客户的收货进展、仓库运输等资源的峰谷限制等只有物流部门才能在整个供应链上收集的数据，直观展现我们的能力是多大，瓶颈在哪里，对策有哪些，差距有多大，解决的方法是什么，哪几步是需要销售及其他部门配合的，剩下还有不能完全达到的差异大家要提前达成一致……

当每个角色都清楚知道物流的努力和难处，就不会由着性子来了。比如销售如果清楚少报的需求预测在供应链可能加班加点都来不及生产并送达时就不敢藏太多潜力；计划如果明白哪些品种多建的库存会占用其他安全库存不足的品种的库容时，也更谨慎地对待每个品种应该维持的库存水平；财务明白库存除了占用资金的成本外，还有仓储、转运、损耗、盘点等物流管理的成本，也能更有针对性地建议高层采取措施，提高预测准确、加快库存周转，减少积压。

总之，物流部门不能不理会需求的预测数据，也别只拿着二手的预测来准备物流资源，应该主动分析预测不准的原因，从库存与需求预测的差异出发，找到各部门能接受的相对平衡点，通过物流这个关键节点把大家紧紧地捆在同一条供应链上，让越来越精确的预测信息能够提前指导仓储、运输、装卸等资源，提升公司物流的服务水平。

物流相关知识

前面我们分别从物流运作整体数据、客户订单服务水平、库存成本化、预测精确化等方面讲述了如何在产销分离的公司里，定期向外沟通，让各方理解物流管理的综合水平。下文我们重点说明传播物流知识对产销沟通的作用。

一般来说，销售对物流是既熟悉又陌生。熟悉是因为平常都得接触，从下单到发货，大致还是了解物流的整个过程；陌生的是物流毕竟是个独立的部门，很多具体的操作流程和方法他们并不一定能理解，有时甚至会质疑，引起一些不必要的纷争。

例如，物流仓库运作要遵守一定的原则，其中最重要的一条是“先进先出（FIFO）”。销售有时会投诉物流总是给客户发很旧的货，每次回应投诉时物流还得列出当时同一品种的全部批次，说明物流是按照正规流程来的，没有过错。

这种解释虽然能够证明物流无过，却浪费了大量的时间和精力，并没有功，还不如事先跟销售宣贯好先进先出的原则，若要新批次只能尽量做准预测、拉动销售，减少老旧库存的积压。

再如，西南销售大区的经理老是奇怪为什么成都已经设了DC仓库，但经常还有产品会迟送货甚至缺货，与其每次断货产生后再去说该订单的品种不是成都本地生产的，要从北京、西安、上海等地分别供应，库存不足导致没有足够数量和时间来配送，还不如提前让销售经理熟知整个供应网络的布局及产品补货的流程，让销售提前做好产品销量预测、让计划做好库存水平控制，这样才能减少紧急调货和断货的产生。

潜在知识应用

除了将当前存在的物流相关问题总结成知识要点，让协作相关部门提前掌握和配合外，很多目前没有在用，但集团内、行业里其他公司已实施，市场上已经验证过更好的运作模式、成熟技术、先进理念，都可以作为潜在可应用的物流知识来给大家普及，为将来的改善做准备。

比如搬运人工成本越来越高，现行的散码集装箱运输方式必须辅以大量的人工装卸时间和花费不少的人工码货成本，物流部门一直想推行托盘化运输，提高装卸效率、降低人工成本。直接让销售去帮忙推动经销商改变现有下单和收货模式，肯定会遭到比较强烈的抵抗，就像“经销商没有叉车，卸不了带托的货柜”、“整托货物在集装箱里码得不紧实，容易互相碰撞甚至开门的时候倒下来砸死人”……借口总是找得到的，而且一旦有一个销售经理现场提出异议，其他人马上就会头脑风暴般地想出一堆理由来拒绝配合。

而换种方式，如果我们以知识普及的形式进行，效果则会温和得多。例如并不是在将要推行托盘化运输时才去沟通，而是提前一段时间预热传播，让所有相关人等都知道，类似下图的方式是行业内用来做托盘化运输一种比较好的实践，码得不够密实就用充气袋抵紧；怕前后碰撞或倾倒就用绑带固定住……直观形象，再辅以相应的收益和好处，大家看完了反而会去想，我们有没有机会去应用呢？

挖好坑等别人跳，远比硬把别人推入坑中容易得多。

沟通会普及知识

之前我们一直提的供应链与销售部门（或销售公司）之间的月度S&OP会议是很好的沟通平台，除了计划与销售的议程，还应设立关于物流的回顾事项，把订单交付结果、客户服务水平的达成等物流做得好的部分进行展示，谈谈需要其他部门配合的如库存和预测的事情，然后可以轻松简要地普及一下相关的物流知识。

每次普及的知识内容不要贪多，一两个重要的知识点强过大把干货。比如这个月花十分钟讲先进先出，下个月讲供应网络布局，再下个月介绍托盘化运输等，让大家不但认可物流达成的结果，也清楚原来物流管理是有专业套路的，反思销售自己有时提出的要求显得是无理取闹了。时间一长，物流部门的专业性就体现出来，所有部门也明白应该倾听物流的声音，配合物流的运作，而非单向地要求物流去执行。

总之，物流部门要总结历史的供销问题为核心知识点，收集潜在可应用的物流知识面，通过提前让大家了解，在产销沟通会上定期宣贯，令所有人都明白物流的专业性和独特性，尊重客观规律及原则标准，从而达成更好地协作，提升公司物流的服务水平。

与销售相关的物流建议

除了前文分别从物流运作整体数据、客户订单服务水平、库存成本化、预测精确化等方面讲述如何在产销分离的公司里，定期向外沟通，让各方理解物流管理综合水平的内容之外，下文我们从物流的积极建议出发，说明对产销沟通和四流合一的影响。

通常来说，在整条供应链的活动中，物流很少有机会向前端的销售环节主动提建议，而更多的是客户投诉了、市场缺货了、供应商资源出问题了……才会找到物流，要求解释、解决和提出建议。在这些情况下，物流都是被动的，哪怕执行过程中非常配合。

其实，物流运作过程中有非常多的信息，这些信息如果主动地收集、汇总、归纳成建设性的意见，不光对供应链有益，还可以促进销售。例如，关于产品外箱的尺寸，销售和市场并不了解有什么影响，同一个产品设计了好几个不同的包装，认为客户要货多时可以给最大箱的产品下单，量少时下单给小箱，每种产品都能得到好的防护，也不浪费纸箱。

而事实上，物流通过历史发货数据统计就能发现，大号箱和小号箱的产品极少有客户下单，订单量最少的客户一般都会每次要几箱中号箱的货，偶尔有大号箱的订单却很浪费车辆装载空间，小箱的订单堆码的时候虽然很密实，却在长途颠簸后因产品间的缝隙太多，在车厢内散开歪掉了，甚至一开车厢门就塌下来……

通过统计分析，物流能够计算出产品外箱优化的好处，如压缩大箱、小箱产品的积压库存金额、减少箱型后纸箱单品采购量加大带来的价格下降、产品简化后管理难度降低作业效率提升带来的成本改善等，作为向前端提供的物流观点和建议。

收集整理有用信息

除了产品包装形式，还有类似下单规则、截单时间、运输方式、新客户线路报价等物流信息，需要我们在日常运作中留心收集并总结。很多问题非红已在前面各运作模块中提及，就不再赘述，此处仅再举一个订单管理和运输管理中的典型例子，复习一下。

客户如果没有指引，通常下单按整十整百箱的倍数来是最简便的，但往往不利于物流运作，需要拆托、拼托（100箱可能是1托96箱加另一托的4箱），影响效率和库存精确度 。而根据物流运作特点去设立订单规则，以整托、整车的倍数来下单，则能方便高效、满载地安排发货计划。

例如以下车型的标准载重系数是30吨，正负1吨都视作满载（绿色背景），那只需在黄色背景单元格中填写、修改托数，表格会自动弹出箱数（浅黄色背景）和吨位，若总吨位在29吨－31吨之间，客户在这个模板里下的这张订单就合格了，可以发给物流安排承运商派车装货。

所有收集的建议信息应当是对整个公司、整条供应链有好处的，不能只利于物流运作，而损害其他部门的利益，至少对相关方没有负面影响。

沟通会提出物流建议

之前我们一直提的供应链与销售部门（或销售公司）之间的月度S&OP会议是很好的沟通平台，除了计划与销售的议程，还应设立关于物流的回顾事项，把订单交付结果、客户服务水平的达成等物流做得好的部分进行展示，谈谈需要其他部门配合的如库存和预测的事情，然后适时提出物流的相关建议，而不应该只是在销售推新品种、新包装形式、开发新销售市场、提出修改下单规则等会影响物流效率或成本的情况下，物流才应对式地提出一些建议。

商业活动并不终止于产品卖出、货款收回，甚至也不止于货物送达，在当前这个信息时代，每个节点的运作数据可能都是存在重要意义的。而串起整个供应链的物流，无疑越来越有价值，除了提供更高水平的服务，物流还可把各个环节的信息从之前的单向输出变成双向传递，实现四流合一。

总之，物流部门要在运作中不断留意与销售、市场、供应链相关的物流问题，收集相应的信息并归纳总结成合理化建议，通过在产销沟通会上向外提出有价值的观点，令所有人都明白物流的专业性和对整个实体的好处，尊重客观规律，从而达成更好的协作，提升公司的整体运作水平。

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场

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