万嘉便利杨场宝：试水“低配版”7-Eleven，凭点位、全员合伙抢占疫情后超车道

“这家店开业前，我连看都不看，完全零参与。”万嘉便利董事长杨场宝特意强调。

如果是模式既定、批量复制的万嘉便利，杨场宝不参与开店很好理解，但特殊之处是，这是其新近改造、对标7-Eleven等标准化便利店的新品牌“便利客”。相当于企业推出新物种，一把手却“不闻不问”。更为奇怪的是，该便利客门店与万嘉便利福州泰禾广场店一墙之隔，可谓近身肉搏。

因为杨场宝想测试两点：一是完全隔离固有思维，仅做资源支持，交给全新团队来做的新业态能否脱离万嘉便利模式。二是测试对标7-Eleven模式的标准化便利店能否抢走万嘉便利注重民生需求的消费客群，并以内部竞争机制提高两大业态经营水平。

《第三只眼看零售》了解到，便利客的主要变化在于商品结构、门店定位及装修风格等方面。其中商品结构是以60%万嘉便利畅销商品为主，加入40%全新SKU，覆盖鲜食日配、面包烘焙、网红品牌、进口商品等品类。按照便利客运营负责人预估，营业面积140平方米左右门店日均销售额可达万元以上。

“之所以下决心做便利客，还是因为疫情。你敢想象疫情爆发时我连着4天不敢看日报表吗？一看就是亏。”杨场宝坦言。但他同时认为，“行业大变即是机遇，疫情给出了一条最佳超车道，谁能跑出来谁就会占据下一个赛段的先发优势。”

为此，万嘉便利多管齐下，在业务、机制、节奏等方面层层布局，既“放”且“收”。

“放”是指除了重点推出便利客之外，万嘉便利还上线社区拼团业务，并趁势进行内部股改。杨场宝将此前执行的总部核算分红改为单店核算分红，让参与者甩掉“大锅饭”，从而激发其盈利渴望。

“收”则是说杨场宝认为要保持稳定节奏，不因势头迅猛而盲目扩张。即便万嘉便利2020年内新开及待开门店已达到70家，但杨场宝也在坚持关店策略，例如疫情期间便关闭了20多家亏损门店，目前门店数在800多家。

“好多人都死于面子，讲究提高门店数、降低关店率。但我认为做不好的门店就要关，没有资本支持，所以开一家就要赚一家，比起关店来说亏损才是真正的打脸。我关过最快的一家店才开了一个月。”杨场宝告诉《第三只眼看零售》。

“隔离”固有团队 4:6搭配新、旧业态

作为万嘉便利疫情后打出的第一张牌，便利客呈现出了万嘉便利对日式标准化便利店的初步理解。

据杨场宝透露，便利客立项在2018年，但运营两年来效果未达预期。万嘉便利团队复盘后将其归因于传统便利店企业的思维定式，认为“不破不立”。他们挖来一个“三人团队”，希望利用其出身于7-Eleven的运营能力和带有苏宁经验的大数据分析力，彻底改造万嘉模式。

这实际上也是万嘉便利的“平台化”体现，即由总部为便利客提供资金、人力、物流、供应链等后台支持，但在决策层面不做参与，只看结果。“我从来不去看这家店，他们装修我也不提意见。因为我一说可能就会给新团队造成思维影响，最终又改成了万嘉便利。”杨场宝表示。

这使得便利客团队更具自主性。他们初期以7-Eleven门店模式为蓝本，参考其商品结构、陈列促销、运营维护等机制优势，同时在不影响呈现效果的前提下适当降低开店成本。例如7-Eleven采用进口设备的开店成本在一百万以上，而便利客引进国产设施，即可将除商品外成本控制在70万左右。

以7月7日开业的新店为例，该店内陈列有1500多个SKU。其中60%为万嘉便利已有单品，相当于将万嘉便利门店作为商品池，根据商圈属性、动销率等指标选出畅销、刚需单品，从而满足消费者基本需求。另外40%为新引进商品，主要以烘焙、鲜食、进口商品、个护等为主。目的是引导年轻消费者进店，给予其日式标准化便利店购物体验。

考虑到7-Eleven已经进入福州，便利客在对标前者的背景下就需要做出差异化竞争力。《第三只眼看零售》了解到，这主要是从消费者和经营者层面分别着手。

对于消费者来说，便利客与7-Eleven的商品品质、购物体验差异不会太大，那么影响其进店的因素就在于门店点位和价格等层面。比如门店点位来看，便利客有万嘉便利的“全员找店”模式做基础，不仅发动所有关联人员找店，还不断囤积未开店物业暂时转租，因而在成熟铺位上优势较大。

“举个例子，7-Eleven本来想在福州东二环泰禾广场开一家店，看来看去就看中了一家餐饮店。疫情后餐饮店歇业刚想去拿，却发现物业是万嘉便利的。从这种巧合中你就能看出万嘉便利在福州的铺位资源。”一位福州商界人士透露。

而在价格层面，针对万嘉便利已有商品及供应商，其开出的800多家门店意味着采购量是重要议价筹码。另外在疫情期间展现出的按时回款等因素，也是杨场宝希望向供应商展示的合作优势。对于新引进商品来说，便利客团队此前在全国累计的供应商资源给了万嘉便利对接优势，而杨场宝给出的现金直采机制则是在运营初期解决采购规模问题的有效方式。

虽然有不少优势加持，但便利客能否真正占领消费者心智，还需要运营试错。《第三只眼看零售》了解到，便利客会利用6个月时间测试，不断调整商品结构、运营模式。如果证明业态具有自我造血能力，便利客会先行以新店复制，再选择适当万嘉便利门店输出改造，最终使新旧业态占比达到4:6。

其中万嘉便利门店会进一步覆盖连江、闽侯等福州周边区县，计划做到占有率当地第一。而便利客门店则会在福州等主要城市拓展。

“我们不会全部进行升级，而且目前来看要以万嘉便利门店为主。因为它在哪都能开，而便利客对商圈要求较高。两者一个是现在，一个是未来，而且有着不同的消费客群。比如说我们进连江时，当地门店数最多的品牌也就8家店，现在我们已经开了快40家万嘉便利，这个是必须要做，但便利客肯定做不到的。”杨场宝进一步解释称。

全员合伙、单店核算 激发疫情后新动力

按照杨场宝判断，疫情为便利店发展带来了绝佳的“超车道”。包括推出便利客、上线社区团购等动作都是基于抢先布局等战略考虑。他认为万嘉便利要从“全员合伙”机制上进行优化，同时坚持不加盟、看重单店盈利等策略。

此前为了发展万嘉便利门店，杨场宝推出了“全员合伙”模式，同时引进“编外”拓展团队。简单来说，这些编外人员不领取固定工资，但他们找到合适铺位即可上报给万嘉便利总部，通过审核后投资开店，同时可获取投资资格，但不参与经营。该类拓展人员占股一般为单店30%-40%，余下股份由万嘉便利总部持有，并针对优秀员工、店长、主管等层级推行不同比例的股权激励，按总部月度营收分红。

该模式帮助万嘉便利在运营初期采用直营模式快速扩店，同时还能保证单店运营水平。“我们一家店相当于有三层负责制，即总部、投资人和店员。这个优势是非常大，仅就货物丢失这一项来说，一家店一年就能减少3000多元的损失。”杨场宝举例称。

但发展至今，杨场宝认为万嘉便利需要更为积极的员工参与度。以往的总部营收分红从一定程度上来说相当于“大锅饭”。为此他计划将其改为单店核算分红，希望激发员工对于营收提升的强烈诉求。

“这不好做，一定会有不愿意承担自负盈亏责任的人，搞不好就会出问题。但万嘉便利聪明在以疫情期间为突破口进行改革。因为这时候大家的心理预期较低，原本是要亏钱，结果有公司还有2%-3%的分红收益，那员工就会很好接受，甚至比以前给他分4%感触还要明显。”福建某零售高管向《第三只眼看零售》分析称。

为了使该分红机制更加科学机动，万嘉便利会根据每家门店的营收状况设施不同基准线及员工持股分红比例。例如盈利状况较好的门店会拿到更高指标，营收超出后即可全部按比例分红。而亏损门店只要降低亏损幅度，同样能拿到分红。

“比如说以前一个月亏一万元，现在亏8000元，那我就会认为少亏的2000元也是赚的。由总部补贴给参股者分钱。”杨场宝解释称。

这使得万嘉便利进入2020年后变得相对激进，截止当前其新开及待开门店数量已超过70多家。同时，他们还便利客开业当天上线了社区团购业务，希望从线上、线下同步布局。

据万嘉便利副总经理陈美林透露，该拼团上线初期以爆品为主，第一批上线有24个单品，涵盖全品类且折扣力度最高在5折以下。运营后期，万嘉便利会进一步扩充品类，但不会与线下门店商品结构重合。“我们希望价格敏感度较高的消费者去线上，该来线下的人他还是会来。”

而相比较其他自营社区拼团来说，万嘉便利社区拼团的差异点将在于两个方面，一是以现有门店为基础提升履约优势，执行店仓一体模式。在对接线上需求的同时发挥引流到店功能。二是按照万嘉便利计划，他们在运营成熟后会考虑与达达快递等第三方物流合作，解决最后500米问题，在自提基础上做到送货到家。

“之前有一家连锁品牌跟我们谈合作，提到他们的模式是在同区域内开出80家门店才能盈利。我从这就看出了万嘉便利跟其他品牌的区别，即开店就要赚钱，一切新动作都是以自我造血为目标。这才是抵御风险的关键。”杨场宝表示。