谈谈快递：买飞机&管控变革

买飞机这件事

自从顺丰、圆通拥有了自己的飞机后，行业对于自购飞机这件事更加关注了。空运的关键在于时效的提升，过往租用腹舱运输的问题在于仓位不可控，拥有飞机在一定程度增加的是可控性，但是付出的成本并不低。另一个重要推力是，国外快递的自有飞机运输，树立了快递的标杆，似乎表明了拥有飞机是领先企业的标配。虽然有着一定的象征含义，但细看背后却有着不同的条件约束。国外快递购买飞机有3个重要原因：其一，是国际航线的开通，飞机及航线是必备的；其二，美国是联邦制的，跨越东西海岸需要贯通诸多的州，各州均设立有通行许可，其中需要耗费大量的时间、精力处理，飞机的使用是从空中解决制度约束问题；其三，美国的卡车司机要价不低，这部分群体的用工成本很高，而且动不动就罢工。

而搁置于中国，近几年的基础设施建设不仅拉动了GDP，也造福了中国的路网建设。到2016年，13万K的高速公路长度已经是世界第一了，各省、直辖市、自治区之间的通行是无阻的，最关键的是中国拥有庞大的货车数量、司机群体，运输成本远低于美国。过往这些要素，为塑造竞争力提供了支持。而转向于飞机的拥有与运输，在财务核算上并非是经济的选择。但消费者的要求越来越高，他们需要更快的时效来满足，这该怎么处理呢？回答这个问题，需要区分真实需求与理想需求的区别，具有明确需求且愿意支付更高费用的消费者到底会有多大的占比？一旦实施，会发现其实很多都是理想性的需求，而此时成本已经投入了，这部分成本如若不能得到转化，那就是实打实的亏钱，对于消费者而言，运用零边际成本来推动服务的持续提升是永恒的追求，供给方则需要更为理性的来匹配资源。另外一点，国际快递是发展的方向，UPS、FEDEX都是在购置飞机后不久就开通了国际快递，这一点对于中国快递很重要，要实现自营飞机的成本转化，国际线的开通是关键。国内运输采取飞机，而且零售商品的占比那么高，这不同于国外快递以高附加值商品为主，这一次举措未必是经济的。

“差序格局”化的管控平衡

作为直营快递而言，存在着实体化的组织边界，由上至下凭借的是行政管控方式，这是符合组织管理基本原则的，其产生的是组织成本。而对于加盟制快递而言，存在着实体化的组织边界（总部职能）+虚化的组织边界（加盟组织），由此构成了“差秩格局”的组织边界。

过往，快递企业的核心优势则是在管控模式上的平衡运用。科斯的制度经济学提出了交易费用，这是市场交易行为中的隐性成本，组织的存在正是将交易费用转化为组织成本，挡组织成本小于交易费用时，其组织的存在即是合理。加盟快递的建立，实质是组织成本+交易费用的有机结合。总部层面所依赖的是组织成本，所使用的是行政管控方式，而与加盟商之间则是凭借交易费用的，建立的是市场化交易与合作。两类不同的成本属性，决定着不同的管控方式，从而使得组织成本、交易费用可控，这也就是快递企业三项费用远低于直营快递企业的原因所在。

但随着进一步发展，作为中心圈层的实体化组织边界（总部职能）有着进一步扩大的趋势，这在一定程度上造成组织成本的上升，最关键的是与虚化组织边界（加盟组织）的管控方式也伴随着组织扩张而变得不一样，行政化管控的延伸，正在打破过往格局形式。同时，在实体化组织边界（总部职能）内部也在发生着变化，伴随着业务领域的横向拓展，也产生了新的职能与部门，且存在于各自的纵向线内，横向业务模块间的行政联系正在弱化，彼此之间的合作更具市场化气息，即开始凭借交易费用，而不再是集中的行政管控。因而交易费用也在上升。这类双向上的格局打破，使得原本的成本结构、组织边界、管控模式均发生了位移，其效果还有待观察。但可以预见的是，快递企业的未来竞争，除了科技、车辆、资本、基建等表象要素外，整体网络链接的有效性、向心力、稳定性，将为是一切表象要素的底层基础，其关键还在于管控模式的平衡。从企业发展的常规路径来看，这是一个必经的过程，伴随着的是组织的转型与变革，但需要把握的还是其强度、烈度、深度。