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快递网点亏钱,原因是啥?

[罗戈导读]快递行业发展到今天很不容易,经历了翻天覆地的变化。

快递行业发展到今天很不容易,经历了翻天覆地的变化。从政策上看,十几年前民营快递不被法律认可,到今天发展成为国家新经济的明星行业,成为人们日常生活的基本需求,短短十几年,快递的重要性已经不言而喻;从规模看,信息化、自动化设备的赋能,大大增加了快递的运能运力,业务量日均超2亿件已成常态;从经营方式看,发展初期的粗放式管理逐渐向精细化转变,从原始管理向现代化管理转变。

当前的行业现状对所有从业者都提出了新的要求,不论是网点老板的管理能力还是业务员的业务能力,都需要适应行业的快速发展,通过转变思想,提高管理水平,才能走在前列,不掉队,不被淘汰!

从快递行业未来的趋势来看,发展前景还是非常好的。但是从网点老板到承包区再到业务员,越来越多的从业者却感到今日生存的艰难,最直观的体现在网点出现亏损,甚至需要吃老本来维持经营。

究其根本,一是因为快递早已进入微利时代,通达系及行业新玩家如极兔等品牌的竞争,使产品同质化严重,消费者普遍对价格非常敏感,造成了目前“价格激战”;另一方面,是经营管理者的经营理念和能力不能很好的适应目前的市场现状,基层快递员在激烈的市场环境中,无法维持领先的竞争力。

目前,大多数网点在经过数年规模性扩张之后,在价格战和派费下调双重影响下,盈利持续下降,产品、服务同质化严重。这个时候,如何从管理的角度,在尽量少的资金投入的情况下,进一步增加利润呢?

双壹认为,网点所有改革和执行都和“钱”分不开,做企业的目的就是要“盈利”,对于网点的管理要以事前规划为主,避免事后亏损再来补救。当前的局面下,网点应该首先从财务入手,从算清自己的账开始,了解公司的收入来源、成本费用流向,利润贡献情况,设置合理的盈利目标,用财务数据为公司各个环节的改革提供支撑。快递员也该好好算算自己的账,做什么业务,哪些客户最赚钱,为自己制定合适的业务规划。

对于快递企业来说,财务管理主要作用就是把账算清楚;把钱管明白;开源节流;为经营决策提供数据支持以及控制风险这五个方面。

对于网点老板,对财务工作的把控,是经营管理的重中之重。很多网点不赚钱,很大一部分原因也是财务工作不到位。

第一,算不清账。网点目前是盈是亏?具体亏损、盈利了多少?盈亏在收件还是派件?是否有详细的报表数据核算?网点每月的收入及支出具体有多少?分别由哪些部分组成?每一细分的收入及支出是否有明细报表记录,供经营者定时的查阅、分析、复盘?

第二,财务制度不清。比如报销制度,任何人的支出、钱款报销都需要审核签字、记账,留下原始凭证备查,包括老板、各级管理者。除此之外,还有应收账款的及时催收,公司收付款的账户管理,内部因私支出的钱款也要经过审核,公私分明。杜绝擅自挪用公司资金的状况发生。

第三,收支管理能力弱。有的网点客户有一千个甚至几千个之多,但是经营者对如此庞大的客户群认识不够清晰,对于客户利润的贡献也是比较迷茫,有些大客户的单价报价很低,发的越多亏损越大,老板还对此一无所知,那么如何来解决这个问题,必须要对目前的客户,根据利润贡献占比,对目前客户按票量、毛利、重量、包装和付款方式等做出清晰的统计,对不同体量的客户进行差异化定价及业务量限制,增加优质客户比例。成本部分主要分为收发件直接成本和期间成本,收发件成本是业务量的增长而增长的部分,期间成本是如场地、运输、人工等相对固定的,会根据业务量增长而被摊薄的成本。对单票成本的核算,可以为客户定价提供真实合理的依据。

第四,经营决策的支持。通过财务数据的核算,对网点成本进行精确的计算,让网点经营者对公司各个环节的运营都有着高屋建瓴的把握,从营销决策的制定、公司组织架构的设置、薪酬体系的建立,经营流程的优化,都可以用财务数据进行决策的支持。双壹在走访过程中,有网点之前基本靠业务员派件,派件成本很高,通过在区域内进行大规模末端建设,铺设驿站,将单票派件成本控制在0.4-0.5元/票,大幅降低了派件成本,很好的应对了派费下调带来的冲击,并且提高了网点的经营稳定性。

第五,风险控制。通过完善的财务管理制度,把控公司各个环节的经营风险。比如通过月结账款定时盘查,提高回款率,降低坏账风险,避免资金链断裂等等。

快递网点的经营管理本质上就是通过对收支的管理,目的是降本增收实现利润最大化,如果不提升财务管理水平,网点很难在目前的市场发展趋势中站稳脚跟,持续发展。

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