王琦：新零售的物流运营体系探索

一、新零售推动城市配送发展变革

王琦：非常高兴有机会来到美丽的烟台给大家汇报一下唯捷这两年的成长探索，上午韩毅总经理说物流是给商流做服务，这个我特别认同，因为我在物流行业超过了15年，2000年前后的国际物流是暴利时代，2006年左右的基础建设推动了国内仓储运输发展，2010年前后大家看到国内几家快递帝国的雏形。所以物流确实是一个非常善变的行业，它始终围绕着商流在变化。“新零售”这个词，原来支付宝的总裁说过，他说物流和支付都是属于非常底层设施，它一旦形成了规模，那它的门槛之高，它的实力之强，可以给所有其他业务提供难以支撑的想象力。

1、新零售带来新机遇

新零售快速发展的这两年，也是唯捷发展比较好的一个很重要的原因。新零售这个词马老师刚提的时候我很困惑，因为不知道新零售的边界在什么地方，今天来看是整个零售的要素重构。从消费者来讲，消费习惯发生一些变化，包括选择的偏好，大家过去更多是功能消费，因为我需要这个东西，我就去买，现在更多是把消费和个人的情感偏好，甚至社交属性连接在一起。不知道大家有没有这样的感受，前段时间我爱人给我儿子买了一堆小玩具，我敷衍她说不错，我说多少钱？她说80块钱，我说我们不能乱花钱，要培养小孩子节俭的习惯，我老婆说如果他不买这个玩具，在学校他就没有朋友，这就和社交会关联在一起了。

目前新品类、新品牌、新属性在崛起，比如生鲜的比例增加，今天大家去买东西的时候，更多会偏重买新鲜的水果，新鲜的食材。场景就更不用说了，变化特别多，十年前买东西大概有三个场景，商场、菜市场、小卖部，今天有河马鲜生，有超级物种，甚至有易果生鲜等新业态，消费供应链的重构带来新零售的重构，我们认为新零售的发展是基于对消费者这种需求的深刻洞察，因为消费者今天已经变成了整个社会动态的中心，已经从短缺经济向过剩经济转变了，消费者是这里面的链主，谁能讨消费者欢心，谁就能获得订单。

2、消费供应链从推式向拉式转变

这种运营保障是怎么来实现的呢？今年我在菜鸟参加会议的时候，阿里巴巴参谋长曾鸣说信息同步从串联走向并联，供应链体系从相对封闭走向更加开放，从传统的自我管控走向更加快速的社会化协同，这就是新零售的物流，所以他们提出来菜鸟和新城配对新零售的价值，第一是促进推式供应链向推拉组合供应链转变，这是什么意思呢？比如我们桌子上这瓶水，过去的销售场景是这样的，品牌商去研发、生产然后做推广，通过它的渠道送到终端，然后再交付给消费者，以前经销商朋友销售主要策略就是压货，现在反过来看，我们参考零售里面一个比较标杆的企业，我们会看到一些不同的现象。他会对数据及其敏感，特别是终端销售数据，比如从销售里面会看到这个便当卖的更好，或者这个寿司卖的更好，或者某个口感口味的咖啡卖的更好，他会基于这个情况说这个产品已经过了销售高峰还是说刚刚起市，如果刚刚起市的话，通过采购给送到门店，如果这个东西已经下滑，是不是产品已经老化了，那就请他们的协作单位去做一些新产品开发，卖的很好，那就物流再进行快速的配送。所以它非常注重数据，对销售非常敏感的一个公司，它的供应链不完全是传统意义上的推式供应链，更有点像工业供应链里面的拉式供应链，在汽车工业，在电器工业，跟消费电子里面都是一个典型的拉式供应链，这样一个供应链还是非常重要的。便利店的一个老总去日本考察，他半夜发了一个朋友圈，他说对比日本的零售巨头，中国的零售业有一个特点，叫形相近，神相远。就是看起来很像，都是很大，很奢华，有很多产品和品牌，实际上看内在的运营能力差距很大，我觉得这个神可能就是供应链之神。

3、消费供应链正在变短

消费供应链还有一个很重要特征就是它在变短，消费者对于交付时间的期望前所未有的高，中国消费者是全球最幸福的消费者了，很多都是包邮，或者外卖都很便宜，还有补贴，大家对消费订单的履约时间要求越来越快，仓储的设计从过去传统的中央总仓、CDC到RDC，到区域配送，到DC，到交付，今天大家稍微注意看一下，近几年CDC这个规模在大大缩减，RDC大量撤销。我记得我以前在中远工作的时候全国有80多个RDC，现在只剩下不到20个，这样整个消费供应链条从过去一个很长链条变得很短。

供应链链条变得很短以后，整个运营的重点和节点就会放在同城的仓位节点里面去，这个就能够成为整个消费供应链或者影响消费供应链运营效率的关键节点。对应这样一个情况，我们就研究怎么样去做我们的商业模式和产品，来满足新零售的需求。经过这几年的探索，我们做了这样两个事情。第一个事情，我们去构建一个多温层的仓配运营能力，给我们餐饮和商超客人提供仓储和配送服务，但是它要高效，不高效就很难满足客户需求，今天我们服务的很多客户都是头部客户，他们的要求非常高，我们也需要有应对的能力，这是一个非常高效的仓配运营能力。第二个是构建全国的仓配网络，经过四年的发展，我们现在全国有22个城市，19个加盟城市，接近30万平的仓储和2万台的车辆，通过这样一个仓配网络，能够满足客户多城市、跨区域的运营需求。而传统企业的布局更多是本地公司，很少有跨城或者全网布局的。

二、新形势下做好城市配送的三要素

新零售情况下怎么样把城配做好？有三个要素，第一个要素是从模式上，要告诉大家为什么统仓共配可以节约成本，一个好的模式才是优化和提升的根本。可以通过这样一个结构，能够优化我们的运营，能够降低我们的成本。城配大概有三个密度，第一个密度是订单的分布密度，比方在烟台同一时间有一千个订单和一万个订单，它的成本完全不一样；第二个密度是订单的价值密度，盛总说送矿泉水还是送红酒，这个成本就不一样；第三个密度是品类的不同，为了达到最佳的优化效率。所以一定要从这个模式上下工夫，从定单结构，从品类结构，才能达到最终效率的优化。

第二个要素要有运营过程数据化分析的能力。我们有一个统配的模式，但是还很难达到最好的效率，因为这里面还需要做更多的工作，打比方来说，唯捷很重要的一点就是运营过程数据化，这是我们上海的一个客人的数据，从上面来看，这是我们的作业流程，从入库、上下调拨，配送、已交付、退货这是一个全流程服务。我们给A类客户每周会发一次周报，我们会把每一天入库的趋势，库存的趋势，出库的件量，退货情况，包括车次，包括每天出库的情况，不良品，把一切东西，有关效率的、成本的、质量的都给它数据化，这个很重要。因为过去很多客户对它来讲物流就是一个送货的生意，它没有工具，也没有这样的意识，说去分析这里面的数据。我给大家举一个例子，这个客人1月16号进我们仓库，1月18号第一次去货，它的库存周转是29.4天，一个月的库存得周转一次，后面我们看到这样一个情况就开始给他做一些交流，告诉他哪些产品比较好卖，就多买一些；哪些产品一个周没有出过货了，就别买了，买了也卖不掉，他就会不断去调整他的采购和销售的策略。我记得过了四个月，最后数字降到9.7天。我前两天再回顾这个项目的时候，我看他上个月已经降到7.2天。这就是我们把过去客户一个无意识的数据黑洞或者一个黑匣子给它变得更透明、可视，通过我们的运营数据反过来推动我们客户区优化他的运营和经营的能力，我认为这是很重要的。

在工业客户的服务领域里面这是一个非常常见的服务类型，但是在消费领域坦率说在中国恐怕只有唯捷可以做得到，我们可以给客户提供运营过程数据化的分析，我们的整个指标还是不错的，都是非常好的指标。

第三我们怎么比别人做得更有效率，更精准，其实是离不开信息系统的。天驿系统是我们唯捷自己研发的，全国第一个仓配一体的版权。我们的系统做很强大，从订单的接收开始，仓储、配送、智能调度、驾驶员、系统监测。举一个例子，比方智能调度，大概一千个订单，系统调度5秒就可以完成。我们非常注意收集这些信息，国内目前做得最好的就是唯捷系统了，如果有朋友要来挑战一下，随时欢迎，保证你们输，不给你们任何机会的。像我们厦门公司每天出车数量是287辆左右，我们调度人员1.5个，管所有的车辆，传统公司一个人能管二三十台车我认为已经是很好的效率了，所以通过这个系统，我们能够把我们的管理边界大大拓宽，管理效率大大提升，这是系统给我们带来的价值。换句话讲，如果没有移动互联技术的普及，我也不会做城配这个生意，因为我做了以后也和传统公司一样，也没有什么特色。

    统仓配送的模式，运营数据化分析能力和信息系统，是唯捷这几年发展一个非常重要的原因。上海一个仓库的作业场景，从订单的出发、接收、调度，仓库拣货，我们有一个仓库的拆拣超过90%的左右，有常温、低温，车辆到场、交付，这个过程当中会把车辆所有的位置、温度全部体现出来。今天给大家就汇报这么多，我们还是一个很新的公司，也是一个很小的公司，我们只做一件事就是做仓配一体，给两类客户服务，餐饮和商超，也希望在座朋友有机会到唯捷指导工作，谢谢大家。