食品供应链，对标SYSCO的悖论

最近听到、聊到食品供应链，很像盲人摸象。

盲人摸象，一是因为大，二是因为摸。

大象相对于观察者--人，是大型动物，离近了自然看不到全貌。而摸，是点滴的触摸探索，缺乏广角和连接。

食品供应链，巨大而庞杂，从单一企业看，几乎无一例外都是庞大链群上的一小块生意，有些是链条上的一环，有些跨几个环节但服务某一客户群。讨论食品供应链，总是开始聊的热烈，中途发现聊的不太一样，后面经常各执一词。想一想，一样的词说的未必一样的事儿；而一样的事儿，不同的角度看，看到的是不同的生意；而同样的生意，因为客户群的不同，对模式的理解又不一样。

动辄对标Sysco（西斯科），就是其中一个最明显的问题。

因为Sysco规模大，因为Sysco先进，当然值得也应该对标学习。但99%的情形下，我们对标的是今天的Sysco，一个已经500亿美元的庞然大物，而不是当年修练模式的Sysco。对标的是市占率已经全美第一的运营体系，而不是打赢区域或者类别战役的运营策略。再加上中美消费习惯和城市形态的不同，对标Sysco显然是一个悖论。

那我们就从这个悖论出发，讨论一个食品供应链目前的几个焦点。

再说西斯科：不应学其大，而应学其精

对标西斯科，需要清醒认识三个不同：阶段不同，驱动不同，追求不同。

阶段不同。西斯科1969年从休斯顿起家，从开始的区域整合，到80年代的持续并购，到90年代的深挖市场，其战略的阶段性非常清晰，执行有效，也幸运地迎合了美国餐饮团膳的发展趋势。所以我说，学习西斯科第一件事，就是对行业发展的阶段性要有清醒的认识。比如，我的同事雪峰曾经计算过，仅以长三角为目标区域，食材供应链企业的GMV规模不达到100亿以上，按照Sysco走过的市占率路径，并购是没有基础的。

驱动不同。以Sysco,US Foods和PFG为代表的美国食材供应链企业，其高速发展期与美国二战后连锁餐饮的蓬勃发展相伴相生。2010年后，中式餐饮的集约化程度高速提升，各类连锁百舸争流，食品供应链大发展的机会就在眼前。但必须看到，中餐的复杂程度，SKU数目和口味，都高于西餐，而制作的工业化程度又远低于西餐。十年前冷链基础差，说冷链阻碍行业进步有道理，这几年其实核心矛盾已经不是基础冷链，而是商流的集约优化，冷链的效率，已经从制约发展到了依赖于商流来优化的阶段。

追求不同。Sysco这样的公司想法比较单纯，就是做好食品供应链，也是几十年如一日认认真真才走到今天。而我们的很多企业，口气大的很，欲以互联网之名颠覆一个并未成熟的行业，一上来就是全国铺开，全品类覆盖，要把Sysco走了四五十年的路用五年走完。除了战役代价很贵很贵之外，如果走的出来，也是好的。

只是当今的食品供应链，上游是湿地，下游是巷战，闪电战可以过瘾，但守不住城池。

因此，对标学习Sysco，不应学其大，而应学其精，大是结果，精是动因。几十年下来，其对客户的理解，对商品的把握，对物流效率的管理，都是非常深入的；而那一整套拓展的打法，对运营子公司的管控，也都是来自实践回到实践的，值得仔细品味的。

西斯科之外：另几个有意义的对标企业

Sysco最大，品类最完整，客户覆盖也最宽，但并不是唯一做的出彩的供应链企业。各有特色的另外几家，可以照出不同的维度。

夏晖

Havi是麦当劳的御用物流公司，从74年以握手之交依托麦当劳成立，发展至今，随着M拓展到全世界。虽股权独立于M，却是一切围绕麦当劳标准打造出来的体系，特别典型的追随大客户成长的案例。M系的另一家，MartinBrower，没进入中国市场，暂略。

麦克莱恩

McLane是另一家依托巨头，尤其是沃尔玛，成长起来的260亿美元收入的巨头。不同的是，McLane是以服务零售为主，90年被沃尔玛收购，03年卖给巴菲特。据说巴菲特没做尽调就买了这个净利润率只有1%的企业，就是因为其规模和一流服务建立的极强护城河。话说，不是利润率才是好生意，持续的利润增长才是王道。

捷凑（没找到中文名，顺手先起了一个）

Jetro是Cash& Carry模式的代表，主要服务小型餐饮等商业客户。小型餐饮计划性没那么强，却有人工和用料的灵活性。捷凑的模式，利润是可观的。这就是不同模式的魅力了，服务大客户，收入稳定，计划性好，但利润率被压制。小型餐饮，关店率高、不稳定，但找到恰当的定位，却可以盈利更好。吃是最个性化的一件事儿，永远的百花齐放才尊重人性，供应链上也必然要以不同的模式来适应不同的需求。捷凑不配送，履约成本低，其实接近CostCo了。

非严格供应链，但需要对比关注的还有两类企业：会员店（Club Store）和集采组织（Group Procurement Organization）。

会员店成功的就是CostCo和Sam’s Club，高性价比、低毛利，以会员费为盈利基础。这个模式本来也是服务小商户，扩展到高收入家庭，先是集约的效率，再赶上中国制造的红利，一路高歌到仅次于沃尔玛的规模。会员店核心还是零售企业，更值得供应链企业关注的是集采组织：康帕斯旗下的FoodBuy，以团膳的集中规模压制生产商，现今已是230亿的业务；聚焦单一医疗行业的Premier做到了60亿美元的规模，行业渗透率到了恐怖的95%！这两者都从侧面验证了供应链的核心还是商流，也特别地告诉我们不要轻视特定场景的商业价值。

至此，参考美国业态，我们从万米高空扫描了一下食品供应链，下面我们从产品、物流、运营、扩张等几个角度分享几个观点。

食材与食品，消费者与商户：复杂动态的二维空间

食材与食品，从：水果蔬菜、肉蛋奶、米面粮油调味品，到半成品、成品、饮品，冷冻和冰鲜，形态千奇，温区多样，采运卖一路都不容易。但过去二十年，产业进步很明显。最大单项的肉类，鸡鸭猪的标准化事实上已经完成，大规模化与科技导向推动深度整合。山东新疆的优势水果，种植和仓储都形成了体系，加工与消费端直接对接，全程的优化；与此同时，我们的进口水果消费占比到了一半，跨国供应链有效建立运营的速度蛮惊人的。

供应链角度，产业上各个品类依然以各自的链路为主，但品类在消费端的混合带来巨大的想象，引发了各种尝试。

成品类产品贴近消费者，已经是战争尾声的味道；从餐盒外卖，到茶饮咖啡，终局可见；烘焙与饮品，还在演绎，但更多是精细的策略执行，而不是行业的颠覆变化。

但半成品和食材，却不是流量整合就可以解决的。

面对家庭，“有食杂，无生鲜”，送送菜挺好，但肯定只是烧钱过渡，最终还是得搞定数字化的便利店食杂店。面对中小商户，则是质量、及时、价格、服务的一揽子挑战，是供应链的深水区，但也是最大的客户群落。面对大型客户，即使供应链企业有规模有体系，但并不真实具备降维打击，服务中小商户的能力。因为在质量与标准上降格是几乎不可能的，而服务中小商户的运营要求其实更高。换句话说，这个广阔的供应链市场却是面对众口难调的中小商户，既要采购并混合链路，又要高效及时贴心。怎么可能做到呢？这点Sysco做的很好、值得借鉴。

两个核心要素：钱包占有率，针对性的服务。

钱包占有率指的是占客户总采购的份额，份额高，粘度就高，份额高，基础流量就稳定。针对性服务针对的是低毛利品类，比如干脆只代购收服务费；就像米面粮油，毛利很低，就由服务来覆盖。米面粮油用来引流，也不成立，因为其粘性也很低；我们的国情，米面粮油是有政策保障的，也不适于商业发挥。最重要的，还是钱包占有率；客观的和人为的因素太多，达到Sysco的水平是很难很难的。但是！打了这个怪，就是王者；打不到，只能仰望王者。

聊到中式餐饮的中小商户，不可避免地要致敬中华吃文化的丰富和复杂。

把每一家企业都变成麦当劳不是中国餐饮界的理想。

中国市场的体量支持的了丰富口味与工业化效率之间的平衡，而高度的数字化最应该支撑的就是个性化，天然、丰富和百花齐放。

物流配送：制约发展的底层效率

物流配送，我们和美国不太一样，主要是城配网络不一样。

Sysco的20尺货柜卡车可以自由出入城市，我们城配依赖的是各类小吨位车辆，美国以箱和托盘计算效率，我们还在努力温区的覆盖。尽管如此，食品物流配送的核心道理是相通的，保证质量，不断降低成本、提高时效。

食品物流，从网络角度是三段网络：干线物流、城际DC分发网和城市配送物流。

干线是产地到销地的大通道，城际DC是面向消费的集散点，城配满足商户需求。显然，这三段需要有机结合、动态优化；因此，只做干线物流可以挣点毛利，但没有全局优化的视野，战略上是伪命题。也因此，没有品类优势的物流，优化不到家，同样形不成战略高地。

今天的情况，最重要的是高效的城际分发网。

类似互联网的内容分发，干线光缆和小区入户是重要，但投入资金就可以解决，而跨城的核心网络才是竞争壁垒。重要的是，这个网络需要先进的标签包装和信息体系，就像当年Juniper Networks专门为了效率设计了MPLS协议，以特有的方式建立了差异化竞争优势，我们特殊的国情也需要创新的城际分发体系，需要全方位的技术进步。

另一个重要的推论就是：

一流的食品供应链企业走不了单一品类全国化的扩张道路，必须先建立多品类的区域网络优势。

这是一个规模经济和范围经济要同时实现的游戏，很不容易，但胜者护城河坚实。 

并购整合：下一步战略跨越的必备能力

几百亿规模食品供应链企业的出现不是悬念，只是时间问题。出于食品的生物特性、口味的多样、物流的复杂，走到那个规模，并购整合必不可少。

整合首先需要一个平台型的管理体系，也就是可以输出的管理。

与零售不同，也与电商不同，供应链企业需要全面的分布式管理，以适应广谱的客户关系；而在总部职能上，恐怕比生活服务还要复杂一些，需要核心的商品力、深度运营分析和跨区域的物流优化。运营上，肯定是周转第一，效率至上，而不纠结于产品属性，精细的财务管理是必备。

买公司就是花钱，是个开心的事儿；整合却是有难度的技术活，有了可输出的管理，还要有战略整合能力。

对于供应链企业，首先要关注标的有无优势品类、有无区域防守性；其次，要关注底层效率的融合提升、品类商品力的增强；重要到不必说的，和谐的利益格局和文化融合。

展望、期待

食品供应链，是万亿体量的棋盘。时至今日，各路棋手各显神通，弈至中局。有焦灼，有困扰，看不到中盘胜出的可能。终局，是必然出现几千亿的巨头，但现在的棋局，各方还在布局实地，猜不出谁是最后的赢家。

可以预见的是，最后的赢家会显著不同于Sysco。

Sysco是互联网之前，成长于美国国情的巨头，精于管理和并购，但体系相对封闭，战略上也是唯大唯全的导向。数字化经济之下，中国供应链企业有大量的数据工具可用，迭代快几倍。更进一步，今天的供应链企业更加是食品生态体系的粘合剂，可以形成更加开放的体系，充分发展专业的链条和专注的职能，把大量的链路和协同界面化、开放化。先进极致的下一代供应链，特别值得期待。