零售业数字化的“复用式增长”

在分析零售业数字化之前，首先要明确的是“为什么要数字化？”

在传统的经济学中，资本、土地、劳动力和技术是关键的生产要素，随着规模经济的增长，利润率和费用率之间呈现同步增长的状态。

线下实体店在这方面表现得非常明显，为了增长规模，就必须不断开店。

实体店数量不断增加，成本（费用率）随之上升……

而在数字经济下，前期费用率大于毛利率（电商前期亏损严重），当过了某个时间节点，费用率将快速下降，利润率快速上升，两者差额迅速扩大。

美国的亚马逊、中国的阿里和京东都验证了数字经济的优越性，并同样能够实现规模化。

其核心在于电商平台的成本结构已经与实体零售商的成本结构有了巨大的区别，“技术”作为核心生产要素与其相关的劳动力、资产有了更优的“效率优势”。

所以，花费同样的时间，电商取得了数倍于实体零售商的规模。

那么，实体零售商能否借助“技术”与电商一样实现“数字化”，在数字经济中取得比较优势，在这场与电商的竞争中不至于太被动？

零售业数字化的困境

中国零售业在几十年的“标准化+连锁化”的发展历程中，组织管理模式对标国际上两大零售商“家乐福和沃尔玛”，形成了两大类型：分权制和集权制。

分权制的优势是灵活性强，可是在数字化时却必须面临重复建设和不均衡的问题；集权制的优势是标准化和效率高，劣势是无法根据本地化的特点“因地制宜”。

显然，两种组织管理模式成为零售业“数字化”的困境之一。

组织管理模式相伴而生的是人才的吸引和培养，而电商的“期权和股权”激励模式还在不断吸引着行业内外的优秀人才，零售业“数字化”第二个人才困境愈发明显。

零售业的数字化需要“创新型组织”。

第三个困境则是“知识结构”，数字化不单纯是IT部门的事，而是由上至下，渗透到所有业务和后勤部门（包括人事、行政、财务）；

涉及的不仅仅是“技术知识”，还有相伴而生的数字化运营和管理的相关知识。

且还在不断产生新的知识，这就需要原本知识体系成熟的零售企业不断更新“知识结构”，形成学习型组织，然后才有机会成为数字化的“创新型组织”。

如果说组织结构、人才和知识结构的三大困境是一个“长期工程”，那么，如何选择数字化合作伙伴则是一个“当下工程”。

毕竟这个部分决定了数字化的效率和成果。

零售业数字化的三大路径

数字化如何真正落实到零售业务？这才是零售商最关心的问题。

这个问题演变出另外一个关联问题：

零售商应该通过什么样的“高效低成本”路径实现数字化升级？

这两个问题互为关系，相互论证，形成因果。

经过近二十年在零售业的数字化实践和研究中，我总结了零售业数字化的三大路径，适用于不同规模不同阶段不同战略的零售商，这些路径经过近几年技术的成熟和众多零售商的不断实践、论证，被证明确实有效。

首先，零售业数字化进程随着电商平台“新零售战略”的深入，将数字化很明确地分为前台、中台和后台三大部分。

前台非常好理解，所有面向终端消费者的应用都属于前台。

例如电商平台开店、直播平台卖货；自建的线上商城、APP、小程序、H5商城；卖货的公众号、卖货的微信群等等。

中台理解起来有些困难，因为许多中台在叫法上会被称为“后台”，例如导购员变成线上主播时用的“主播后台”，实际上是“中台”；店里运营用的店内人流和商品统计管理的“后台”，也是“中台”。

所有直接连接与“前台”卖货有关的管理系统或应用，在使用者的眼里叫做“后台”，但在真正的企业管理者眼里，这些都是“中台”。

引用多点Dmall的“六个在线”可以更好地理解零售业的数字化中台概念。

作为数字零售解决方案提供商，多点Dmall针对零售业开发的Dmall OS规划了：会员在线、员工在线、营销在线、商品在线、服务在线和管理在线。

分别对应解决零售业务涉及的“会员数（流量）、复购、人效、坪效、品效、客诉和成本”七大指标。

理解了前台和中台，后台则是企业内部的管理系统。

实际上，全球零售业的数字化起点都是从“后台”开始的，也就是大家所熟知的“ERP系统”。

其次，随着互联网技术的进步，电商平台的发展，零售业开始向线上发展。

由于“前台”能够快速实现销售的增长，于是“前台”成为近二十年零售业数字化升级的核心。

最后，在“前台、中台和后台”的清晰认知基础上，零售业全面的数字化升级出现了三大路径：

路径一：自研+第三方技术公司的模式。

沃尔玛美国总部采用的就是这种模式，依托自研的后台系统——Retailink，很早就实现了“管理在线”；然后再借助Hadoop的大数据系统实现了“无人智能自动化采购”。

中国的苏宁易购最开始采用IBM提供全面的技术支持，随着市场竞争的快速变化，苏宁易购开始走向了自研+第三方的模式实现数字化升级。

这个路径对于许多规模几十亿、百亿级的零售商来说，有两个矛盾：

一是投入产出比过低。

自研+第三方技术公司无论在金钱、时间和人才的投入都非常大，但是线下的实体店才十几家或几十家，并且许多还是区域性的。

对于系统来说，却是“麻雀虽小，五脏俱全”的逻辑，这样一套不亚于千亿、万亿规模的数字化系统仅用于自家提升效率、降低成本，显得投入产出太低。

二是仅仅采用第三方技术公司，如IBM、ORACAL、DELL、SAP和国内的金蝶、用友。

这些技术公司一方面对业务的认知和熟悉程度有限，另一方面它们的系统更强调单一维度的能力升级，例如业务归于财务的“财务能力”，或单纯以成本导向的“运营能力”。

路径二：依赖电商平台、互联网公司（阿里、京东、腾讯为代表）的技术和系统进行数字化。

阿里通过资本的方式对银泰百货、大润发（高鑫零售）、三江购物进行数字化升级，以及投资自建盒马鲜生，在这个过程中希望能形成一套适用于所有零售业态的阿里商业操作系统。

京东则利用自身的采销一体的B2C商城、供应链和仓储物流管理能力和系统，开始全面输出给线下零售商。

并通过有股权关系的沃尔玛和永辉超市，以及自建的“7Fresh（七鲜）”获得线下商超和社区店的数字化管理能力，反向再帮助其它业态的零售商进行数字化升级。

腾讯则利用互联网工具和社交流量的优势，帮助传统零售商进行数字化升级。

电商平台和互联网公司的优势在于线上强大的流量基础和技术实力，劣势则对行业理解不够，并且他们在资本市场的推动下，追求短期利益目标，有明显的利润导向。

中国每年的广告投入差不多7000亿，这个数字每年还在增长，这是生产商、品牌商每年花出去的钱。

整个零售业一年挣多少钱？

按2018年的数据：34万亿的消费品零售总额乘上2%的销售利润率，也差不多7000亿。但这个7000亿是所有的零售业同行的。

而7000亿广告费中，阿里的流量变现拿了约1300到1500亿，腾讯的流量变现拿了约500到600亿。

所以需要深刻的认识到阿里、腾讯到现在仍然是流量平台，严格意义来说是广告商而不是零售商。

它们的线上线下融合和帮助零售商的数字化升级，核心还是为了将流量圈定在一个更大的商业体系中，并借此获得流量变现的利润最大化。

京东和阿里、腾讯不太一样的是，它将通过自身的供应链和仓储物流的产业服务获得长期稳定的利润。

当然，阿里和腾讯也意识到单纯的流量变现，无法通过零售商长期获利，也开始不断构建产业服务和平台，如菜鸟、蚂蚁金服、微信支付、阿里云、腾讯云等。

路径三：与行业内数字化“进化”更快的零售商深度融合，进而衍生出来的数字零售解决方案实现数字化。

随着苏宁易购在2020年提出“零售服务商”的新战略，以及成立五年，定位为“数字零售解决方案提供商”的多点Dmall，成为更多零售商进行数字化升级的重要合作伙伴。

当然，苏宁易购的“零售服务商”属于2020年提出的新战略，接下来如何在其它零售商落地？

如何平衡苏宁易购自身线上电商平台和线下多业态零售体系的冲突？

还有许多问题有待苏宁易购在具体的合作中解决。

而早在五年前首创“分布式电商模式”的多点Dmall的发展历程和股权及管理结构，已经成长为零售业数字化升级第三路径中最重要的主力军。

经过我的深入研究和分析，多点Dmall之所以能够成为全国各区域龙头商超首选的“数字化合作伙伴”，有五个方面的优势：

一、认知优势：

创立初期通过聚集北京物美的深度合作，使得多点Dmall的团队越来越深刻认知线上线下融合和数字化升级的痛点和重点。

二、领先优势：

认知优势和垂直行业的深度实践带来了领先优势，这个优势如果能够一直保持的话，随着服务的零售商不断增加，将带来更多的优势。

三、零售基因：

多点Dmall属于与行业内数字化“进化”更快的零售商深度融合，进而衍生出来的数字零售解决方案提供商，其零售基因是非常强大的。

四、技术基因：

作为数字零售解决方案提供商，多点Dmall技术研发人员高达60%，以技术为导向，向零售商提供从技术、运营和营销及管理的支持。

五、平台优势：

除了前面四大优势帮助零售商进行数字化升级之外，多点也是面向消费者的电商平台：截至2020年10月，多点注册用户1.5亿，月活超过1800万。

当然，对于在商超的垂直零售业态中有强大优势的多点Dmall来说，其劣势在于其它零售业态还需要进一步探索和完善，以及底层技术仍需要与第三方技术公司和互联网公司深度合作。

这些优势让多点Dmall从成立之初即受到资本的认可，天眼查APP资料显示，多点Dmall此前已获得三轮融资，天使轮即由著名风险投资投入1亿美元。

在“第三届北京消费品博览会暨数字零售峰会”上，多点Dmall总裁张峰在演讲中透露，日前，多点已经完成28亿元人民币C轮融资。

此轮融资由兴投资本（兴业银行集团旗下股权投资平台）、中国国有企业结构调整基金（以下简称“国调基金”）联合领投，恒安国际、联想创投、福田引导基金、天雅资本等跟投，老股东腾讯、IDG资本、招银国际跟投。

多点Dmall分管资本运营的合伙人任中伟介绍，多点Dmall受到众多投资人的青睐，是因为多点面对确定性的巨大市场，已经建立技术壁垒和领先优势，产业互联网叠加消费互联网的商业模式得到验证，有着政策东风和零售行业数字化转型红利。

随着多点Dmall这样的“数字零售解决方案提供商”持续获得资本加持，使得零售企业在现阶段进行数字化升级变得没那么难了。

但是零售业实现数字化升级并不是目标而是过程，如何通过数字化实现“复用式增长”才是在数字化升级过程中需要实现的目标。

零售业数字化如何实现“复用式增长”

多点Dmall董事长张文中博士对“复用”和“效率”之间有深刻的见解，在一次公开的场合，他明确表示，

“多点Dmall历来强调互联网、电子商务和零售企业是可以共融的，而且甚至提出来多点提供包容性发展的模式，这种包容性发展模式就是说要原有的商业资源加以利用，而不是说替代。”

“原有商业资源包括比如大量的商业网点，包括已经建立的商业基础设施，像供应链等等，这些设施通过多点Dmall数字化技术的催化，它的整体效益得到了提高，而且得到了复用。” 

“这个复用的前提是无论消费者到店的服务还是到家的需求，都通过这个供应链得到了满足，得到了实现。大家想想这个供应链一旦被复用之后它的效益会不会更高呢？”

这段话中我对“复用”的理解包含两个方面：

一是零售企业哪些资产在数字化进程中是可以“复用”的？

二是如何实现“复用式增长”？

张董事长提到的复用资产是商业基础设施，重点说了“供应链”的部分。

对于零售企业来说，除了供应链涉及的“货”之外，还有线下实体店的“场”和“人”（包括消费者；企业内的导购、运营、采销和招商人员等；加盟商/代理商/分销商、第三方服务商等合作伙伴）。

“人、货、场”都属于“复用资产”，通过这些“可复用”的“资产”，来实现“复用式增长”。

首先，是创新的线上营销方式。

例如：在直播电商中，导购和实体店经过培训和设置后，就可以低成本高效率地开展；社交电商和社群电商则是通过全员分销的方式开展；社区团购可借助实体店及周围5公里的社区店发展为团长开展……

经过五年来多点Dmall对物美的持续数字化升级，目前物美的APP销售占比达到了80%。

而麦德龙则在北京和上海试点，多点Dmall帮助其将会员制与线上的APP进行了深度结合，从会员管理开始实现“数字化”，同样取得了非常显著的效果，销售占比在短期内达到了40%的比例。

对于中百来说，多点Dmall帮助其实现数字化升级经过了三个阶段：

从最简单的智能收银，到O2O业务的市级覆盖，到现在线上团购创新业务的拓展。

中百在数字化的过程中，感受到实实在在的“复用式增长”。

2020年前三个季度，中百仓储智能购和到家业务累计实现GMV已经突破6亿元，售卡业务突破1.5亿元；预计2020年GMV达9亿元，电商业务实现GMV达3亿元，占比超过30%。

为了实现中百的线上线下深度一体化、加速数字化，“中百+多点”制定了未来3年的业务蓝图及时间表，共涉及16大项项目任务及目标。

从物美、麦德龙和中百的数字化历程来看，利用“复用资产”，零售企业甚至可以比互联网企业更快、更稳健、更具信任和盈利的方式进行线上的创新营销和开展新的商业模式。

其次，是线下的多业态尝试。

餐饮+零售、社区店、Mini店、快闪店等近几年不断涌现出来的线下创新业态，仍然需要专业零售业的供应链、选址、实体店运营管理等一系列的“零售基建”才能得已实现。

麦德龙在会员数字化的基础上，开始了全面的数字化升级，并利用原有的供应链资产，开设面向个人会员制的新店，未来也将在多点Dmall的帮助下，进行更多新业态的尝试。

零售企业通过数字化升级，结合“复用资产”能够同样以更低的成本、更高的效率尝试这些新业态。

通过零售企业本身已有的“复用资产”，借助像多点Dmall这样的“数字零售解决方案提供商”在实现数字化升级的过程中，无论是线上还是线下，都可以低成本、高效率地进行持续创新增长。

最后，引用物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中先生今年最常说的一句话一起共勉：

“只有拥抱数字化，彻底回归商业本质，才能在当前‘确定的不确定性、没有选择的选择’的时代屹立不倒。”