物流项目变革之物流运作、投资与回报

作者 | 非红

来源 | 物流沙龙

变革项目中有很大一部分是需要花钱的，同样是为了物流运作，把钱用在物流设施、设备或工具上，钱的定义有可能是不一样的。

比如你有一个平面仓，之前是能存放2000托货物的，最近两个月因为设施损坏（如屋顶漏水）导致一些库位不能使用，现在整个仓库只能放1800托货。

如果你花一笔钱去把损坏的设施修好，仓库重新能堆放2000托货了，那么这一笔钱是被定义为“费用”。

而假如你花另一笔钱在平面仓里安装上立体货架，变成立体库后可存放4000托货了，那花的这另一笔钱应该被确定为“投资”。

简单的分类方法，费用就是用于恢复资产原来的性能、产能、效率等属性的，而投资则是能让资产升级到比当初购置、建造、安装时更高的水平。

因此，值不值得投资，就得通过计算来看回报率能否达到公司的预期；投资多少为最佳，就要看为了达到预期的运作目标和回报率的前提下，所花最少的金额是什么；投资额有限的情况下，把资产升级到什么水平最有利于物流运作提升……

如上图所示，物流的运作有流程可以保障日常运转，但在提升乏力或希望进一步改善时，投资拉动是一个重要的外力，让运作转得更快更好。

而投资，是需要有回报在背后做支撑的，即回报至少不能低于投资，才可让资金进入这个项目运转起来，从而带动物流运作，因此，投资必须计算回报。

也许有人要说了，按市场价估算假如上4000托货位的立体货架要150万元，那我比之前平仓时每个月多增加2000托的货位，就可以少租2000托的外仓面积。按每个月货物周转的次数算出来可以节约的仓租费、一卸一装的搬运费、还有短驳运费，一个月就省8万，一年就省96万，不到两年就收回投资啦，这么明显还要计算什么投资回报吗？

如此估算就有点图样图森破了（Too young too simple），请问以下这些要点考虑了吗：

1、除了减少的仓储费和运费，那增加2000托的库容，是否要添加叉车和仓管员？这些需要增加多少钱？

2、运费合同有没有签保底量？承运商是按预测数据来准备车辆资源，如果减少的运量让承运商的车辆闲置起来导致亏本的话，不会提涨价？

3、货架是怎么开发票的？整体费用都开17%的增值税还是安装劳务那部分另开其他税点的票？按多少年折旧？

4、投资的支出是一次性还是分笔投入？未来几年每个月的现金流如何？

5、折现率（discount rate）、净现值(NPV)和内部回报率(IRR)分别是多少？

……

也许你要反驳说，这些都是财务到时会计算的，或者还想着现在才刚刚是变革发起的阶段，要等后续的具体方案确定、货架供应商敲定、采购谈判完成、商务财务条款谈妥才去计算投资回报的话，老板（变革所有者）会感觉这个投资项目很不靠谱，漏洞百出，根本不敢决策是否去推行，并且不能排除算出来是不值得投资的结果。然而事后再去计算投资回报时，大量的精力已投入，成本已沉没，事已晚矣。

所以，投资回报的计算一定要在变革发起的阶段就完成，计算结果还要求尽可能稳妥。如何才能做到呢？请点击【阅读原文】，非红将用具体的实例和详细的计算过程来讲解，欢迎关注。

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