销售与运作计划专栏总结：不要把方法当成目的，S&OP只是一个工具

管理思路：S&OP，仅仅是一个工具

在我这个专栏准备的过程中，和一位伙伴谈了我的大体思路，并给他看了一部分文稿，他连连摇头，表示我讲的这个S&OP根本就不是S&OP，有些东西与真正的S&OP相去甚远（比如我提出S&OP首先是战术层面而不仅仅是战略层面，S&OP可以针对明细的SKU而不仅仅是产品族或产品群等）。

我和他说了一句鸡汤：不要把手段当成目的，不要为了方法而方法。

是的，S&OP只是一个方法，S&OP，仅仅只是为解决我们的管理问题而采用的管理工具之一，而已。

方法不管多高深，技术不管多先进，它们仅仅是一个方法，仅仅是为我们管理目的（目标）而服务的一个管理工具。我们的目的是解决管理中存在的问题（或未来可能存在的问题），而不是为了实施某种方法。职场上，管理中，我们不要将方法当成了目的，不要为了S&OP而S&OP。

前几年，在精益生产还比较热的时候，我们公司也轰轰烈烈的推行过精益生产，但很可惜，没多久，即宣告失败。失败的原因或许很多，但仔细分析，其中最主要的原因或者说最根本的原因就是把方法当成了目的，为了精益生产而精益生产。

一般来说，管理，或者说职场，有三个不同维度的概念：目标（目的）、任务（职能）和方法（工具），管理就是通过采取一定的方法来完成任务，从而实现目标。

提升效率减少费用是我们的任务，实现供需链平衡也是我们的任务，而精益生产、S&OP则是我们为了完成这些任务而采取的方法（之一）。

很多企业精益生产实施不成功，S&OP推行不成功，其主要原因之一就是认为精益或S&OP是任务（还有更厉害的认为精益或S&OP是目标）。不管是精益还是S&OP都只是方法，都只是我们为了完成任务而采取的方法。

最后，再重复一下本专栏的两个说明。

1、S&OP是手段而不是目的，本专栏以S&OP为思路和工具解决实际问题，着眼于供应链实战和执行，而不在意S&OP理论本身或是否符合S&OP精神。

2、本专栏所讲的S&OP，是以战术层面为主从而有效应用于实战的S&OP，是谋求针对具体的SKU以实现短期供需链平衡的S&OP。

专栏简单总结

S&OP，即销售与运作计划（Salesand Operations Planning），是指调节相冲突的商业目标，并对未来供应链发展进行计划的战略规划流程，一般包括了各种商业职能，例如销售、运营、财务等，以便与整个企业的发展规划保持一致（GB/T 26337.2-2011 供应链管理第2部分：SCM术语）。

S&OP解决的是以现有资源（约束）满足客户需求，其目标是实现综合平衡（实现“一个计划”）。本专栏认为，需求计划中对客户需求的答复和承诺，最佳实现工具是S&OP。

本专栏从战术层面从实战方面讲述S&OP，主要谋求针对具体的SKU以实现中短期供需链平衡。以上两点区别于常见的观点“战略层面的S&OP和S&OP针对产品族做中长期的供需链平衡。

本专栏分三个部分展开，主要内容如下（明细内容请见上图）。

第一部分，S&OP的基础知识与概念，从什么是供应链计划、什么是需求计划开始，提出S&OP是对客户需求的答复和承诺的最佳实现工具，并讲述了S&OP的概念、核心、作用与意义，以及S&OP的整体思路。

第二部分，S&OP流程，详细介绍S&OP的九步流程：数据准备与处理→初步预测→预测调整与正式预测→供应计划（约束条件）→S&OP预备会议→预备会议结果沟通→正式会议（高层会议决议）→S&OP输出→S&OP执行与跟踪。

第三部分，S&OP的推行与实战，介绍了S&OP的推行（实施）的六个步骤（现状评估、资源确认、选定团队并分工、进行培训和宣传、确定S&OP流程、以PDCA为工具推行和实施S&OP），以及S&OP典型失败案例分析和电商型快速消费品企业实施 S&OP的四点建议。

至此，《销售与运作计划S&OP基础与实战》专栏全部完成，感谢大家的一路支持，谢谢！