百联叶永明：未来数字化革命一定线下发起

■  撰文  |  李 华

上海商业巨舰——百联集团推出了全新战略“一核三柱”，以商业零售为核心，以商业金融、商业资产、商业投资为支柱来驱动商业零售发展。

这个战略很清晰，似乎也比较契合百联集团的发展现状。

零售是现金流行业，但是门槛低导致利润非常薄，因此，如果商业零售业务只是单单依赖交易末端的进销差价所产生的微博利润，来找规模化发展道路，其实是非常难的。难在没有足够利润就无法积累资本支撑规模化扩张。

而零售又需要规模，如果没有足够规模，很难谈成本效率有多好。

百联集团的“一核三柱”战略所展现的规模化路径，就是在零售末端的进销差价模型之外，找寻新的利润及资本积累来源，再反哺商业零售业务，升级商业零售业务能力。

商业金融是要盘活零售业务的现金流，通过现金流再投资获得更大回报。比如，像沃尔玛等全球零售巨头，高峰的时候，现金流再投资贡献的利润占到了其利润总盘的近一半。

商业资产是将百联集团掌握的主要位于一线城市上海的核心商圈位置的百万平米级门店物业资产，进行资本化、证券化融资与积累，进一步强化既有渠道价值。背后则是要建立一套强大的商业零售业务的运营整合能力，这套能力要能提升商业资产，不管是存量资产，还是收购来的商业资产的利润效率及市场回报率。

商业投资体现的是整合能力，要将百联集团的金融、零售、商业地产等业务线串起来，构建出百联集团的线上线下商业生态。

这一套看起来比较契合百联集团的现状，国企背景的资源优势与整合能力、深耕上海所带来的领先全国商业的“先导”优势与运营理念，可以让百联“抓大放小”构建出一个创新生态。

投资创新能力更强的中小企业来做创新，并为它们提供成长渠道，以及融资、增值、变现的平台，共建一个商业生态。

《商业观察家》近期小范围采访了百联集团董事长叶永明，叶永明对百联集团的“一核三柱”品牌战略升级，也做了详细解答。

他认为，百联应该要有一个产业生态。

（以下内容根据商观主观理解所整理）

一

十四五

到了“十四五”布局的时候，我们在想一个问题，商业一定是我们的核心，但是（需要）用什么来助力于商业发展？用什么来驱动商业？

我们（决定）布局“一核三柱”：以商业零售为核心，以商业金融、商业资产、商业投资为支柱的全新战略。

商业有一个本质特点，它是零售业，即买即付，有非常好的现金流。这个现金流放在银行，存在自己的账户上，怎样让它有更好的增值？

那就是金融。

十三五期间，我们就考虑如何把我们商业金融非常好的优势通过产业去提升，所以，在上海市委市政府的支持下，（我们将）上海证券融入了百联。百联104亿元控其50%的股权，成为上海证券第一大股东。

上海证券的定位是什么？怎么和商业连接起来？

它是一个中小型券商，作为一个中小型券商，它必须走差异化道路，就是我们说的（做）财富管理型的特色券商。

财富管理是一个320万亿的市场，今后是超过两位数（增长）的市场。

我们定位在这样一个市场上，不仅为消费者提供理财、个人资产的增值，我们也可以为企业、机构提供这样的（服务），当然，也可以提升我们自身的现金价值。

过去，百联集团有财务公司，财务公司过去是结算中心，可以做到比活期利率还要高的资本收益。

它的收益稳定，但有一定的限度，它可能比银行的金融工具少很多。过去财务公司（主要功能）就是集中、集成降低财务成本。

（现在）我们则可以通过上海证券做固收类产品的投资，这样比财务公司（收益）还要好的。我们的现金流，富余现金流的一定比例（走）财务公司、银行，这是稳定的收益。我们还可以去做有一定风险的投资，比如说做理财产品。

（未来）我们是这样的：有不同的投资。（比如）战略的投资，（还比如）股票，两级市场的投资（比例相对少一点）。来综合获取银行（现金流再投资）的收益，这是金融的功能。

二

商业资产

（一核三柱战略的）第二块是商业地产。

百联商业地产资源非常丰富，但它是固定资产，（所以）要考虑怎么把它盘活。

（我们有）购物中心、百货、奥特莱斯等业态，这些资产都是自持的资产（门店物业等）。（那么自持）重资产，我们的资产负债率就要比人家高了。

（所以）我们要把这个资产变成资本，如果资产变成资本，（再）把这个资本去做证券化（融资），就是现在说的通过reits，CNBS融资。融完后不仅仅是流动资金，还可以做股权投资，可以是短期也可以是长期。

过去我们的存量资产是低附加值的，我们是房屋的拥有者，最好资产的拥有者。但是它（对应）的股价是很低的。

如果我们（商业地产）有好的设计，好的创意，好的招商，当然还有工程能力、招商能力、运营能力和市场服务能力。如果我们把这样的能力建立起来，现在300万平方米的资产（商业物业），价值就起来了。

这个价值起来以后，资产变资本，资本再去实现证券化融资，盘出的资产从会计报表上是增加了权益。

（过去）账面上一块钱的资产就是一块钱，每年要折旧，有的折旧折到现在已经没有了。但是如果（做资产资本化）按照市场的价值评估（门店物业的地产价值是升值的），以后就是市场的价值，只要产出达到市场价值的回报率，就有钱和人投我们的资产。

这个结果是什么呢？

我们的资产，我们的权益，或者我们的净资产增加了，增加了以后我们的负债率下降了。如果我们做CNBS不计负债率，因为是资产去做融资，那么又拿到了融资，又增加了资产，增加了权益，负债率又降低。

（这一块）谁帮我做？上海证券帮我们做，它可以做资管业务。

（目前，）商业资产（业务）还是在筹划。一个是存量资产，另一个是从实业发展，还有是通过产融发展，比如，我们有一个开发基金，我们可以收购兼并（商业资产）。

我们为什么要自己造？(如果自己做)从招拍挂、拿地也好，要很长的时间，也是很高的投入。现在这个市场我们完全可以收购，收购后我们再来改造提升，用社会化的资本一起做。

现在的中国商业，房地产商主要关注的是房地产，（但像商业地产）尤其是购物中心，他们不会做的，有很多机会。

今后用资本的力量做（商业）地产板块，存量改造也好，并购也好，去发展社区型的商业等。

（商业地产）发展成熟以后，上市公司可以把它收购，基金实现退出，（这样）上市公司主业也得到了发展。这是我们商业地产和商业零售的关系，（以及）和上海证券金融（业务）的关系。

三

商业投资

（第三个支柱）是我们的投资业务。

投资主要是做几方面的投资，第一方面就是战略性投资。为了做强我们的品牌，或者我们的供应链，或者我们的业态，我们去做一些战略性投资。

比如说我们会为了某一类商品，投资它，助力它发展。像上海崇明很多农产品很好，但是没有产业化，（那）我们参与投资，与政府一起投，与其他企业一起投。以你们为主，因为我们不懂农业，我们是要助力你们的产业做大、去发展。这是我们的第一类投资。

第二类投资，我们去实现产业的发展、并购。最近我们把诸暨的一家零售商收购了。（此类）收购不仅仅是钱的问题，关键还有整合的问题。如果没有自己的整合能力，或者没有自己的核心优势的话，收购以后很难赢得发展。

这个整合能力是你管理体系的整合，包括你的财务体系、人力资源体系、营销运营体系、市场营销体系整合。当然，这个整合还是要追求打造一个企业共同战略和价值观。

我们做并购，一定是要先确定好一个方向，但是现在传统的企业要做（并购的）短板是整合能力。当然我们的整合能力也是可以通过并购、市场化的并购来建立我们的整合能力。

第三类投资是财务性投资，因为需要平衡。做战略投资，或者说战略投资的投资收益（回报）可能需要有一个阶段，并购也需要能够赚钱来平衡它。

（商业投资）这个板块，有早期的投资、中期的投资，有到退出期的（投资），也有做财务性的投资来平衡它的财务。这样的话，我也是助力产业的发展。所以说我们的商业投资板块主要是做产业投资，战略投资也好，产业投资也好，主要是围绕产业投资，还有就是财务投资。财务投资（也）主要是助力我们的零售业务板块发展。

四

创新

商业零售的创新，我们主要是在做终端模式创新，还有商品的创新，主要是这两端。

商业零售链路很短，终端模式主要通过商品品类结构（调整）来适应人群的需求。

比如说我们的便利店，过去的便利店和现在逸刻便利店有非常大的差别，业态发生了变化。

逸刻把我们的鲜食、烘焙、咖吧（模块化集成），围绕现在年轻商务人群需求（来做）。

7-11则主要是工厂生产的标准化产品，比如关东煮、茶叶蛋，肯定和现代这一代人的消费是有距离的。现在这代年轻人可能希望喝杯咖啡，弄一个面包，来一杯果汁，中午不希望是一份盒饭，希望是轻食轻饮，我们围绕这样的需求打造。

这些人群下班回家，可能需要中央厨房加工的（方便）菜，回去以后可以烧，（可能希望在）线上购买，因为他们的时间是有限的，他们不希望排队，也不希望（花时间）挑选，反正你给我的商品都是比较好的，价格高一点无所谓，但是就要便捷，线上可以下单，拿了以后就走，（所以，）包括现在的逸刻早餐工程就是这样（做的）。这就需要做终端模式创新。

还比如我们做的买手店也是经营模式的创新。买手制就是眼光，一定要知道消费人群是谁，他们需要什么样的产品。欧洲两季的采购，下一季要下单的话，一定买来以后是消费者需要的，这是终端模式的创新。

（但）创新也没有这么容易。百联做了很多创新，有失败的。

我们也不想所有的项目都是用烧钱的模式来做，可能也不是我们的擅长。（因为）资本就是博弈的。

我们也有走弯路，也有不成功的（案例）。

比如说，我们2016年做的RISO（类盒马）不成功。当时我到金桥去看一圈盒马，就在想这有什么难的，我们也去做一个RISO，用市场化的机制和团队，让他们去做。

过去，传统的商业开店（逻辑）是什么？先开店再建供应链。

错了。

比如ALDI，三年前，我和它的CEO在德国聊了聊。他们是先做供应链，再去做终端模式，这（跟中国）完全是不一样的。

ALDI到中国开店，待了三年。（负责人）一个人找了一个秘书（在中国待了三年），三年都在看供应链。

还比如Eataly，这个店主要打意大利的六大核心产品，红酒、火腿、面包等。

Eataly的创始人奥斯卡之前是做家电的（小家电），就像中国的国美那样，在意大利家电市场占到70%的市场，后来退出。退出以后，他把赚来的钱收购食品企业，收购的都是当地有特色的小企业，这和ALDI一样，Eataly有十大庄园。

经过这样去打造，（建立供应链能力）它（才能）推行慢食文化，就是吃原始的，保持原味的。

所以，我们现在的创新先要做强在供应链上，有什么样的供应链，再去做什么样的店。

（整体来说，）创新一定是有风险的，百联要怎么做？

首先我们要定义创新业务的核心要素，核心要素是什么？我们先要在这个项目立项以前研究清楚。（过去）有的时候是没有想明白，没有想清楚就拉起来做店，三个月开一个，五个月开一个。

比如说核心要素，关键发展要素、创新主要的亮点、核心能力的差异、核心团队的要求，第一阶段要想好。

第二阶段要做创新业务的规划，核心岗位的人要到位。核心的商业模式是什么，财务模式是什么。

大概在上海企业里面，我写过一篇文章，我们在项目的发展阶段如何决策，阶段性怎么样跟踪，怎么样推进，我们有一套创新的体系。

接下来是第三个阶段，孵化、孵化以后评价、评价以后纠偏，模式要跑通。

现在我们逸刻在做的就是，一个一个模块跑通，跑不通不行。

五

数字化

我是百联数字化的经历者，也是创始人。

数字化最大的困难，第一个是数字化的理念，什么是数字化？

第二，我们的数字化人才，数字化的人。

第三，数字化的技术。这些是我们面临的最大困难。

到今天我们已经建立了数字化的理念、数字化的团队和数字化的技术，但是数字化是不断在发展，发展太快。数字化的理念怎么样与时俱进，这个挑战是不断的。

百联未来数字化工作可能还是要以人为本，我们做了一个百联爱学的数字化培训平台，对全员在线上培训。现在超市已经实现门店数字化，要教会这批人都要有数字化经营的能力。

理念、思维、技术、能力，可能比较重要的是以人为本来做。

我最近也在思考，也在做调研。究竟什么才是百联的数字化，数字化能帮助我们解决什么问题。

过去我们做的数字化是解决了（自有）平台（做了i百联等），解决了商业线上渠道，一个平台电商。

我们有了这个平台，怎么把平台的销售、销量提升，我们就要了解消费者，给消费者画像，了解消费者的需求，（供给适配）消费者的产品。让产品能够满足各个城市的需要，（消费者）只要想到的我马上就有，是这样的想法。

（那对于未来，）作为实体零售企业，数字化能帮百联解决的最终问题是什么？

我们首先是想，今后我们的数字化打造是不是能够解决我们的增长与发展的问题。

第二，是不是应该解决我们质量和效率的问题。

我们的数字化如果是定位要做成什么事，（那）就是增长、发展。同时，要提高我们的商品品质、质量和效率。

（所以）我们必须考虑我们的盈利（模型）。（包括）商品丰富度，消费者触达。要有网红品才能触达，才能形成销售规模，才能驱动你的增长。这就需要我们形成我们的数字化生态。

过去到现在为止，一直是互联网平台引领数字化变革，这些革命创生了好多技术、模式。

但下一站谁发起，我认为未来的数字化一定是线下（引领）。线下的数字化技术、数字化体验是不是会创造今后的数字化革命？

我感觉今后的互联网数字化革命，应该由线下发起。

线上的（数字化）体验，就是个屏幕，现在这个屏再大，（数字化内容）也只是在这个屏上体现。

那么，怎么样让消费者了解品牌的历史、价值？现在有很多新品发布，怎么让消费者体验新品？

如果用VR（AR）技术（在线下）给你一个体验，（那就可以）让你看到背这个包是什么样的。

今后可能在你的家里实现线下体验，现在已经有了，（现在的VR眼镜）都有菜单可以点，点意味着可以下单。你可以在家里（就实现去）拉斯维加斯看秀，同时，到拉斯维加斯的商店里面去下一个单买一个LV的包包，这没有什么不可能。

还比如说你到饭店，在等菜的时候，可以让你先感受一下，你点的这个牛排是怎么做的。我觉得这里面有很多数字化体验。

（所以，可以）把年轻的线下技术，创新的技术集成起来。可以看到电子橱窗、自动售货柜、试衣间（等集成）。

（至于）购物中心、超市空间的数字化怎么打造，最近我们和一家企业在合作，在探索。

比如（即将开业的）杭州奥莱，这家是不是打造成一个数字化的奥莱，现在在研究，（我们）希望把这个作为一个（数字化）载体。

我们的想法就是，百联本身是线下零售企业，如何发起一场线下的数字化革命。

当然我们也是和领先的这些技术企业、优秀的数字化企业联合打造。

六

生态

商业就是一个生态，线下（数字化也）要有生态。我们现在说得更多的是互联网生态，“十四五”（期间），百联也应该有一个产业的生态，来助力核心主业发展。

首先要整合购物中心，比如说奥特莱斯，现有的生态是不是能够整合起来，因为商家现在越来越开放，越来越知道互联网。

百联已经是全国的商业零售商，比如说我们百货业态的奥特莱斯，现在已经有九家，基本每年增加一家，至少增加一家，我们就是全国布局。

我们已经走出长三角，今后我们也会往西南布局，包括我们的超市。我们的超市除了长三角以外，一定是全国进行布局。但是现在要走出去的话，首先要把已经有核心能力的这些业态先走出去，首先把家门口做强才有走出去的能力。

我们第一个走出去的就是奥莱，奥特莱斯继续开，因为这是现在比较强势的业态。

（购物中心里）除了餐饮这个生态以外，幼教，在我们里面所有的服务生态都会建。

从百联商业零售业态来说，我们还有健康板块，消费者除了购物的需要，还有健康的需要，健康需要的生态是什么？

我这次到腾讯去，腾讯有好多生态也是开放的。我们在生态上可能也可以合作，这次合作了一个游戏，五五购物节的《王者荣耀》（引入），在过程中和我们的市场推广结合起来，这不就是我们的生态吗？除了我们自己建，（还要）把现有的生态能够整合起来。

要做的事很多，首先是理念，不仅仅是我，（要）以人为本，全员数字化。（再）通过技术、人才、员工，（包括）我们要提出一个数字化员工的培养，来实现我们的数字化工作。

七

TX

TX是一个非常好的模式，属于策展型，TX运行以后，有一个非常好的增长。

我们正在规划，一定是去发展TX的模式。

这个业态年轻消费群体非常接受，它是一个策展、做展的模式，两周一变。同时，它又把艺术、文化结合起来，包括年轻人喜爱的电竞、酒吧等元素。

这个模式肯定发展，但是这个模式不是一般人能够做起来的，它需要极强的运营能力，（比如）招商策展，两星期要策一场展，这个能力要求是很强的。（但）越难越不容易做，越是竞争力。

这个模式对位置是有要求的，我们也考虑走出去。走出上海，比如说到杭州、成都、深圳。（但）一定是用老的建筑来做，老的建筑有老的韵味，也是年轻人喜欢的韵味。

八

2021

（对于2021年市场的判断，）中国GDP增长，预期今年可能会超过预期。一季度GDP增长超过18%。

消费零售行业，我一直看三条线，这三条线预示着消费市场到底好不好。

第一条线是家庭可支配收入，第二条线是社会零售总额，第三条线就是GDP。

过去这三条线（相比）基本差两个百分点。家庭可支配收入高于社零两个百分点，社零高于GDP两个百分点。

当然现在（还要看）消费结构是怎样的。从现在我们几个业态来看，超市有它的特殊性，全中国的实体超市企业下降都很厉害。

供应链不强的超市企业，一定会受到很大的影响。但是我觉得还是要有信心，（要）加快建设我们自己的核心能力。这需要不断去做，这也是百联接下来要布局的重点，布局核心的供应链，刚才说的三个投资（方向），其实也是为供应链能力打造基础，但不是一蹴而就。

相对来说，超市投入相对小，难的地方是它的供应链，（超市）标品被电商冲击以后，关键就看生鲜，生鲜则是一个大生鲜的概念，（要考虑）怎么把大生鲜概念的供应链布起来。（但）这些不是传统超市主要做的活，过去，（传统超市主要）做的是洗化、纺织等东西。

对于大卖场来说，今后可以做一个社区型的社区中心，有很大的空间。一般是一万平方米以上，两万平方米，可以做一个社区型的商业。

百联的奥特莱斯定位在精品奥莱，中国的奥特莱斯是全世界最多的，一个地区五六家，购物中心也变成一个奥特莱斯，叫城市奥莱，但不是真正的奥莱。

国外真正的奥莱就是精品奥莱，看奢品、名品的比例，百联的定位是精品奥莱，也坚持街区式的体验。这是我们一定发展的。