韩雪峰：合同物流十问

前言

在过去的一个时间期内，很多大佬、行业明星都在说：“合同物流迎来了黄金期十年”，而且特别加注了期限十年，瞬间合同物流领域变得火热起来，但是一场突如其来的疫情，让这个黄金期十年的领域变的更加不可预测。合同物流的特殊性在于服务的上游，连接下游，角色更像一个中台与桥梁，通过这个核心的中台做上下游链接与协同。

在过去的两年时间，可以看到行业在悄然洗牌，冰火两重天的景象再现，一边是有钱有势的进行行业整合，收购重组，做产业延伸，助力自身产业生态更强更厚；一边无钱无势的坚守本分，努力生存，努力期待能够成为黄金期中的一份子。

合同物流的格局简单看三层足矣，第一层基本头部企业集聚，中字头+曾经辉煌的外资背景，大部分的头部企业级客户密集度相对集中在第一层；第二层基本属于企业属性合同物流，自带企业属性流量，以自身企业服务为发展战略，同时做上下游生态布局，控渠道，建核心企业平台优势；第三层就是服务需求、满足需求，完全独立市场化的第三方角色，大部分依托行业或是单一企业，如3C电子类、汽车产业客户、酒类与快消类等企业，客户波动性较大，成本下行压力巨大，单一驱动发展。

合同物流以最贴近链主端而闻名，知道、懂得并且能够提供7×24小时的个性化、专属化服务，具有很强撮合、整合、融合能力，善于运用更加符合链主气质的方式去解决最需求的问题，擅长问题事情的综合解决方案，并且有些是天然带来的。所以，合同物流应该定义为最懂链主心思，最明白链主需求，最擅长协助链主，而后彼此成长。

一问：合同物流核心护城河有没有

从业经历告诉我护城河需要自身构建，倚仗给与不如自己构建，要么就是资源垄断型的合同物流，要么就是技术驱动型的合同物流，这两种在行业中可以列举很多。

很多人认为合同物流只存在于狭隘的范围内，其实不然，合同物流企业无处不在，移动通信、医药健康、快消、食品、汽车工业……这些行业的合同物流企业比比皆是，那护城河有没有，唯一有的就是企业属性，但是残酷的就是要不断接受自身业务的质询，还不如外部的残酷竞争，无怪乎稳定。

二问：合同物流为什么长不大

笔者也曾纠结，并且也曾经美好的想象过，但是发现做大的压力很大，尤其是依托自身业务的主领域扩展。

原以为可以让自身最好的能力赋能行业，但这简直就是天方夜谭，同行业的冤家理念依然根深蒂固，而且相对垄断的更难合作，只有跨界，走出去，寻找自己的能覆盖或优势互补的行业发展，或许才是王道，要么就是上游整合，下游才能有效的长大。

三问：合同物流为什么只能在细分产业中

笔者从业最深的两个典型的合同物流都是在细分领域中，慢慢发现好像合同物流的领域都是在细分产业中，如果按照产品分类，发现合同物流的产品与当下的快递、快运有着本质的区别，再后来发现细分领域中的诸多物流场景还真不是叫物流企业就能解决的，只有深耕、专注，才能实现在细分产业中的定位，精准找到自己。

四问：合同物流降本增效的路径在哪里

记忆很深的一次招投标是参加某酒类的国内运输，从办公室到招标议价现场，心里的降本百分比大约在2-5%，可是一进到办公室，吓人了，一开口就是10%以下的议价。

还好讲道理的一点是：请问在过去的一年服务中，贵司为我们的运营做过哪些解决方案，基本逻辑就是流程优化、运营规划、路由设计、资源整合、运力升级，这一个下来，议价的氛围缓和起来，路径趋势明显。

在运作中不断思考很重要，有一次参加行业的会议，一家典型的合同物流企业，用自身包材优化的方案为货主实现流通包材降本15-30%，这就是路径。

所以，合同物流降本不能简单定义为持续的招标、持续的压低公路运价，不要忘了，质量与安全与服务同等重要。

五问：合同物流格局如何放大拥抱社会化

经历过最为痛苦的案例在2016年，从北京到上海的一辆温控车辆完成任务后准备返程，由于没有自身的资源满足，因此寻找了一家同行业同属性的企业，但最终没有实现，车辆只能放空，理由很简单，彼此有竞争关系，有末端的商业秘密。

寻找社会化的业务又担心企业的属性与结款麻烦，更担心货源与自身的要求有违背安全与质量，最后放空。企业的合同物流很尴尬，向往社会化，又担心社会化后难以管理，自身定位左右摇摆。不松开禁锢的双臂，怎能拥抱社会化，不接受市场的洗礼，怎能茁壮成长。

六问：合同物流为何难以用规模化带动效益

有一个很好的朋友，社会化的合同物流企业，完全的独立第三方企业，在发展中经历了几个阶段，在10亿元左右的时候，日子过得很舒服，企业也很自在，利润也不错，由于需求收入增量，业务增长速度也很快，20亿的时候尴尬的事情出现了，规模化起来了，效益开始下滑。怎么能实现合同物流规模化的同时，效益也能实现不错的回报，这是当下很多企业梳理客户的关键所在。

七问：合同物流黄金十年的定义是动力还是浮躁

其实，在没有十年这个论调之前，行业也是在稳步发展，有了这个论调，行业也没啥激动的表现，无怪乎几家巨无霸开始进行资本运作，进行企业的兼并重组，水涨船高，很多合同物流企业也随着这边的行情在看涨。

那么，十年的期限怎么算出来的，估计专家也讲不清楚，只能从产业发展或是自己领域看问题。但是换一个角度，合同物流的重要性到是不言而喻的，作为企业端最为紧密的服务外包商，对于市场的导向作用还是有的，其核心的价值对于行业提升以及资源融合具有一定的引领作用。

这个十年不是那首《十年》。

八问：合同物流生存空间的天花板如何打破

曾经笔者也有一个梦想，在内部业务与外部业务的比例上能不能实现30%：70%，往往自身的天花板需要打破，从内而外是生命，由外而内是产品，由内而外需要是真正的摆正自身的位置，因为往往出现的结局是混乱，是革命之前自己轰然倒下的结果。

由外而内更残酷，因为技不如人的结局就是退出而后消亡。怎么能协同好、组织好资源，把禁锢自身空间的天花板打破需要的不仅是勇气，更主要的是战略、是格局、是自身对于未来的定位与谋定。那种小日子过得不错还可以继续这样等安逸的言论，也就是井底之蛙，那份天地而已。

九问：合同物流资金周转率如何决定运营效率

合同物流企业中有一个效率就是资金周转率，这个效率不容小视。行业有牛的大咖，一年结一次费用，年初按照上一年度的费用，链主支付一定比例，而后不付了，一直到年底清算，一般拥有这样资金周转率的企业都是及特殊的，大部分企业都是2.5次，少的一年2次，牛的也有一年4次，更惨了的还有承兑的方式出现。

所以，在降本的时代里，资金周转率在一定程度上决定了运营效率，家大业大的不在乎，但是小家小业的必须要认真的思考资金效率与运营效率的关系。

曾经经历过案例一年结算两次，企业的现金流压力过紧，试想下，此时的运营效率想提升，怎么提升，担心更多的是绷紧的现金流一旦出现断裂，倒下的危险性就加大了。

十问：合同物流作为产业链中的服务链，如何发挥其核心企业价值

笔者在曾经的职业发展与经历中一直认为，合同物流属于典型平台经济的中间层，更是物流数字化基础设施之一，因为合同物流企业作为连接上游用户与企业、资源的桥梁，对于产业生态发展与安全溯源都具有核心作用。

在用户层面，稳定的平台运维也就是合同物流企业的能力是可以让技术普及，满足自身发展的需要。

在企业层面，打通产业链堵点与痛点，助力企业端快速响应，彼此成长，助力产业转型升级，形成良性生态，协同链主企业提供数字化转型和产业链升级的载体。

这是一个最佳的载体，也是发挥其最大价值的所在，一边干活的同时也要去思考更深的产业价值。

结语

笔者很清晰的记得，第一次与合同物流打交道还是在1999年，进入这个行业与运动服装巨头耐克的合同物流企业交流，如果没有记错当时的仓库好像是在松江区。而后的十几年的物流经历中，也经历了很多，如安吉整车物流板块，新杰物流当年的熊猫电子等，再到自身经历的东家——国药物流、普天物流都是典型的合同物流企业。

合同物流企业的典型特征明显，竞争中的市场格局受到压力相对较大，自身企业的属性决定了行业的份额。

曾几何时，合同物流作为当时外商企业进入国内的辅助首选风光一时；曾几何时，合同物流作为具有行业技术含量而被多少人仰视；曾几何时，合同物流作为广大物流企业的客户，如单一型的专线企业，在今天很多物流企业的货源主体依旧是来源于合同物流企业。

而今再看其实家家的差距都不大，行业没有拉开本质的距离，即使有差距也只是在领域内或是企业属性所决定。