仓储会员店是抗击社区团购的路子，是大赛道

当下商超市场出现了两大发展趋势，一个是做高线市场中产阶级消费生活方式升级的仓储式会员店业态。一个是做低线市场性价比，能下沉带来更对称商品信息的社区团购。

两者的发展空间都在疫情的加速作用下被放大了。企业端也出现了扎堆进入的情况，但这些扎堆行为反过来也在合力刺激市场成长。

不变的内核是什么呢？

无论是高线市场的仓储式会员店，还是下沉市场的社区团购，其实都是在对既有商业形态做效率提升，做存量升级。

区别在于两者所面向的用户群不同，收入水平不同，由此，消费场景也不同。

高线市场中产阶级需要的是新的家庭生活方式，他们收入水平更高，生鲜消费占他们日常支出比重有限。所以，仓储式会员店其实是在售卖“人生的第一次”，匹配新兴中产的身份感知与“阶级”认同，从而带来会员价值。

店内会有许多代表前沿潮流、高客单价的非食品项。生鲜则做出了更高安全标准的品质品级体系，门店运营则变成了大通道、少排队、更舒适的购物环境。

这个形态的准入门槛很高，对前沿潮流要有非常敏锐的洞察力、要能构建出强大的买手能力、做出一个会员生态，以及创造出新的效率。好的大卖场门店人效水平一般就在年百万元，仓储会员店则能达到千万元。

而正是因为门槛很高，这个赛道就很难被大资本收割，使它具有抗击电商，乃至社区团购的能力。

社区团购当下则主要做下沉市场用户，这批人群购买力相对有限，对价格敏感，日常所需占支出比重较高，体现在购物行为上，细分化个性化表现相对不足（价格影响力大），这其实是一个做大通路、大流通的市场。社区团购的价值就在于，创造了新的大流通效率，能为下沉市场用户带来更丰富、更具性价比的商品消费体验。

但由于是依托低门槛的社群来做商品信息推荐与流通，导致社区团购的准入门槛非常低，这就决定了这个赛道非常容易被大资本收割。当下的社区团购市场，也主要呈现出了以财务为驱动的游戏模型。（很多企业都是由财务背景人士制定战略、分解目标，并推进执行。）

此篇，《商业观察家》将重点探讨仓储式会员店，结合《商业观察家》近日采访业内龙头——山姆会员商店CMO张青（分管采购、市场）的内容，来展望仓储式会员店于中国的发展脉络与未来趋势可能。

一、总盘

仓储式会员店在中国会有多大市场规模？

张青称，山姆的定位是做一二线市场的中产阶级家庭，山姆内部调研统计的情况则是，目前大概有7000万这样的家庭。

某种程度上，山姆是要升级这7000万中产家庭的生活方式，让新兴中产在生活方式上获得“阶级突破”体验。赋予这7000万中产家庭以新的会员身份来引领消费升级。

那么，以此来推算，假如每10万个中产家庭才能养活一家仓储式会员店，中国这7000万中产家庭理论上能开出的仓储会员店数量是700家。

当然，能做到每店10万中产家庭付费会员，已经不错了。按每个会员家庭平均每两周购物一次（当下一般是一个月购物一次，算每两周购物一次是展现成长可能性），以及山姆当下超过1000元的平均客单价水平算，10万中产家庭会员能带来的年销售额高达26亿元（一月购物一次的年销售额则为12亿元）。26亿元年销在山姆目前的门店网络中，以及全球仓储会员店的销售中，是拔尖的。12亿元年销则差不多是大卖场的10倍左右水平。

对比全球市场，Costco在2020年拥有5900万付费会员家庭，门店数则是795家，那么，算下来，Costco每家店平均经营的家庭会员数是7.4万个。

但如果按每5万中产家庭就能养活一家仓储式会员店算，那么，中国理论上的仓储会员店市场容量，可以开出1400家。

这有一定可能性，表现在三个层面。

一、本土创新带来增量。

随着会员店市场持续扩容，会带来更多细分化空间，激励更多企业创新将仓储会员店细分化、低成本化、低门槛化，那么，更少的家庭会员数量也有可能养活一家店。比如，当下的一些本土零售企业都在开只有几千平米面积的仓储会员店，这其实就是一种更低投入、更低门槛化的操作，会有助于提升仓储式会员店市场容量。

在人口结构上，中国高线城市人口居住集中，有很多超过1000万人口的城市，那么，更集中的居住形态所带来的集单及履约效率可能会更高。例如像合肥这样的二线城市都有300万家庭数，而在发达国家市场，100万人口以上的城市都很少。因此，中国的仓储式会员店的市场容量也是有更多创新及做高的空间的。可能会激发本土模型创新，带来有中国特色的仓储会员店模型。

像很多零售企业将市内大卖场门店改造为仓储会员店就是一种本土模型创新。这个模型将会离消费者更近，消费者不用像去Costco那样跑到城市郊外就能更方便到店购买，因此，有可能会刺激扩大会员店市场。不过，在消费行为层面也可能会有改变，消费者的购物频次可能会上升，但单次购买的客单价则可能会下降。

二、龙头效应及竞争做大市场热度。

随着Costco进入中国市场带来的市场热度，以及很多本土企业纷纷进入这个赛道，其实是在共同做大这个市场。比如，张青告诉《商业观察家》，当下物业的选择也增多了，有更多地方找到山姆，希望合作。

过去，仓储式会员店在中国发展的一个很头疼的问题是，物业选择有限。仓储式会员店对物业的要求很高，需要有大体量的卖场面积，要有大型停车场，卖场层高要高等等，中国则缺乏这样低成本的现成物业供给，很多地方都需要重新盖建。

现在，赛道热度起来，地方政府对仓储式会员店的热情也起来了，市场在扩容。

三、数字化带来增量价值。

Costco2020年实现的销售额是创纪录的1630亿美元，对应5900万付费会员家庭（总会员数则更多，有送卡），假使Costco的所有销售额都由付费会员家庭创造，每个会员家庭在Costco的年支出也只有2700多美元，但像美国市场，2019年的家庭年收入中位数是68703美元。

所以，会员家庭在Costco的年消费支出占其年收入的比重还是非常低的，平均可能不到4%。

什么原因呢？

这是因为仓储式会员店所能提供的服务是有局限的。它的局限在于要兼顾品类宽度与效率的平衡。

做会员制业态，要有效率，要有规模，没有规模很难获得成本优势。所以，仓储式会员店只经营3000-5000支sku，精选品项做大单支SKU的流量、规模与供应链效率。

但问题在于，品项不多也就无法满足用户的需求广度，只能服务一群用户，做不了“天下人”的生意。也只能满足目标客群的一部分需求，做不了全覆盖。因为如果要“面面俱到”，那就要牺牲效率、牺牲竞争力。

中国市场是什么情况呢？是一个线上、数字化高度发达，互联网生活高度“应用”的市场。

那么，基于线上、数字化是不是能够拓宽仓储会员店的品类宽度？有没有机会带来增量？

有很大机会。

比如，山姆最近在做的山姆云家，就是一个纯线上业务，初期共经营水上运动、户外、钢琴乐器等108个品项。履约大部分走山姆自己的DC，但也有从供应商处发货，比如大件钢琴。

这就是在拓宽会员店的服务半径，这些新业务、新品项可以基于山姆既有客群在线上端低成本获客，由于不占用门店面积又可以低成本履约。山姆等于是在通过线上渠道轻资产售卖“商品信息”，来满足更宽泛需求，这肯定是有增量空间的。

张青对此的评价则是：“线上提供了无限空间，想象空间无比大。”

由于有了线上触达渠道与商品体系，仓储会员店的购物频次也可能会提升，频次的提升既是增加销售机会，也是提升会员粘性。如果购物频次不够，会员续卡率会有很大压力。

二、身份

对于仓储会员店模型，《商业观察家》理解是一个：流量（低获客成本）+极致供应链效率（买手体系、精选品项大包装带来的高周转高动销）+会员生态+运营（差异化体验、品质教育及生活方式引领）+售后（多触点及服务溢价）的模型。

过去，中国市场谈论得比较多的领域是极致的供应链效率。然而，这其实是门槛，是最终形态。如果从一开始去学Costco的最终形态，可能什么都学不会。所以，更重要的可能是，要能理解它起于什么。

起于流量，终于供应链。

仓储式会员店其实也是创造了新的流量玩法，打造了基于会员生态的流量场景。

《商业观察家》认为有两块重要内容。

一、触点。

许多市场人士将Costco的利润来源归于会员费。

但在实际运营中，仓储式会员店的利润其实并不主要来自于会员费。比如，每家新店开设招募会员时，消费者只要购买会籍，很多企业都会送出大量会员权益，包括免费及折扣商品等，相关权益价值其实已经等价、超过，或占到会员费的相当比重。所以，会员费怎么可能成为主体利润呢。

会员费更大价值可能是触点价值，一个低成本获客的手段。

例如，能让消费者支出几百元购买会员，获得的会员身份及所需的“投入成本”就会“激励”消费者不断前来购物，激发产生把投入金钱赚回来的消费心理。这其实构成了持续进店的理由与“触点记忆”。

所以，在会员店后续的深度玩法下，还会升级会员体系，做会员分层，高阶会员将能得到销售额返现等权益，持续激励消费者的进店与购买。

与大卖场相比，大卖场的开业许多都是通过负毛利，或接近负毛利的促销来吸引附近人群进店购买并养成消费习惯。仓储式会员店某种程度则是将大卖场开业负毛利促销的“便宜教育”升华成了会员权益形态，变成了是会员身份所带来的“便宜”体验。

这个模型将消费者的关注聚焦点引向了会员身份，一定程度改变了顾客关系。通过创造一个新身份，就不再是过去超市那样的松散顾客关系——我到你这来，只是因为你刚好在我家附近。

而由于消费者是真金实银购买了这个会员身份，那么，会员身份本身就是有价值的，在消费心理上会形成一个“定价”。由此，这就成为了一个新的流量场景与触点，一个更有效的持续进店理由。

当然，“触点”要能匹配会员身份。即送出去的商品与权益能让消费者有感知，既是消费者内心向往的商品和生活方式，也要有一种高端的感觉，能提升会员身份的“含金量”，也就是能产生会员价值。

后续的运营，在触点和获客成本上则可能是要体系化运营。比如，会员与会员之间存在差异，一些会员不需要花费太多“教育”成本，一些会员则需要，会员店则也需要不断花费成本去发展新会员。这些成本支出从那来？从其他会员的会员费中“均摊”而来。

二、身份。

《商业观察家》认为，仓储式会员店的核心是要创造出一个新的顾客身份，会员其实就是一种身份。新身份会带来了新的认同，产生归属与粘性。

目标客群则是新兴中产阶级，当他们的收入水平迈入了中产行列，他们对中产阶级身份其实是没有感知和明确标准的。所以，需要零售商来描绘、定义、展现中产阶级该有的和所能得到的美好生活。以一个不会让它们望而却步、还能感受到实惠的价格带体系，让他们感知到自己已经打破了“阶级壁垒”。

这个身份构建得成不成功，外在指标可能主要是看会员续卡率。

张青称，一个会员会不会续卡，在成为会员后的前三个月就已经决定了。

《商业观察家》认为，这可能就是“身份”的力量。内涵则可能会包含7块内容。

1、投资价值。

日常生活所需的购买大多都是以家庭女主人为主导。

女性善于“压榨”。会精挑细选，要货比三家，一把青菜贵一毛钱，都可能会不买。如果你提供的商品和服务，被女性消费者认定是“消耗品”，你就很难从她身上赚到钱。

那为什么美妆、服饰、珠宝、房产等高毛利商品，女性消费者又愿意为此买单呢？

因为这些商品对于女性消费者而言，有投资价值。

投资自己、投资家庭、投资未来。这些商品购买时的消费心理，很多时候已经不被认为是“消耗品”了。

所以，会员身份需要有投资价值。

生鲜食品可能是投资健康，而不只是日常消耗。

潮流电器与生活方式引领是投资阅历与前沿信息。

奢侈品元素的频繁应用则能赋予价值厚重感。

大包装商品能带来的实惠与富足。

仓储式会员店极力打造的基于仓库环境内的寻宝体验，也是满足又一次成功投资带来的喜悦感。

等等这些，最终又构成了会员身份的“投资价值”。

即这个会员身份本身是有投资价值的，而不会变成每年都需要让我买一次的“心理负担”。

2、员工。

《商业观察家》认为，员工其实是会员价值的核心之一。

简单点说，如果还是想按一般超市的员工薪资水平来做会员店，可能做不了。需要在更高薪资水平下找到做会员店的方法，否则，可能很难成功。

员工是传递会员价值，让顾客感知会员身份价值的核心。

这里面包括自信、得体、责任心、尊严、服务意识等。这些元素能感染到顾客，能提升会员的身份价值。

过低的薪资水平则很难实现这些。

像Costco就曾被评为美国最佳雇主。

3、供应商。

有意思的地方是，不论规模大小，仓储式会员店的供应商，相比大卖场等渠道的供应商，也会为会员店供应商身份而更骄傲，并炫耀。

所以，会员店的身份价值也是一条产业链的“赋能”。

4、品牌。

传统商超跟仓储式会员店的最直接差距与门槛，还不是供应链和效率，而是品牌能力和营销能力。

传统商超其实是没有什么品牌能力的，也没有架构出品牌建设体系，消费者端则没有太多忠诚度。到你这来购物，很多只是因为你“刚好”就在家附近。换个超市品牌，影响不大，很多表现为一个商业地产渠道价值。

与仓储式会员店的品牌营销能力相比，不是一个量级的。

举两个例子。山姆会员商店设有CMO职位(既管市场，也管采购)，大卖场有吗？

当下市场，以依赖品牌价值的化妆品行业为例，一个好一点的CMO，年薪水平在300万元-500万元左右。

传统商超能花这个钱来雇佣市面上优秀的CMO人才吗？仓储式会员店有CMO岗，有CMO岗就会有意愿架构品牌建设体系。

因此，如果传统商超要做会员店品牌，却没有条件雇用CMO，体系化建设品牌，那就得老板亲自做，老板得起到这个作用。

还比如Costco，你看Costco的品牌营销做得多好呀，好到你都不觉得它在做营销。它把品牌变成了“信仰”，说它不好都可能会面临很大的压力，可能会被攻击。

Costco毛利率不超过12%，每件商品提毛利率都需要CEO签字同意这个事、这个梗，大家也都知道了吧。

再看看Costco在中国开的首店，过去这10年来，有哪家零售企业能造出这样的势。

当然，Costco的品牌价值一定是来自于其的原则、高品质标准商品体系与极致供应链效率的支撑。

但是，品质这件事，其实是需要持续教育的。在最初，很多情况下，消费者对品质也是无感的，而且每个人对品质的理解也都不一样。

6、生态。

会员价值是个生态。不要幻想着单靠自己就能架构出“会员闭环”。

要做出会员价值需要做出会员生态闭环，需要很强的整合能力。

比如，把配眼镜、牙医健康等适合中产家庭需求的第三方服务整合进会员生态，进而提升会员价值。

靠的是什么呢？

对需求信息的洞察。基于需求洞察引领中产阶级的生活潮流方式。不能落后，也不能领先太多，只领先半步。

当然，这样的整合能力是滚雪球般的积累与沉淀，在最初没有议价能力，品牌形态没有出来时，也很难整合出“完美”形态。

7、运营。

门店运营端的会员价值创造，一大核心内容在于“教育”功能。

山姆会员商店做得很好。比如，它的门店供应了大量试吃服务，既是商品品质教育，也是会员身份价值的传递，大卖场等传统商超对顾客可没有这么“信任”。但逛山姆，单试吃服务就可以让有孩家庭中的小孩吃饱，吃到很多新鲜的东西。所以，小孩非常喜欢来山姆。

还比如，山姆会在店内大量文案展示其的商品价值追求，比如为什么不卖活鲜等。

三、买手

买手体系是仓储式会员店的核心，直接关系到进店理由与供应链效率。

但构建买手体系是一个爬坡过程，它其实是门槛与壁垒，初期很难做，所以，更重要的可能是，要找到适合自己的发展逻辑与路径。

张青最近则向《商业观察家》描述了山姆的发展逻辑，有些点值得特别说下。

下面内容通过张青口述方式展现。

1、迭代。

会员的需求是不断迭代更新、不断升级的，这就需要做到“源于会员，快会员半步”，还不能“快一步”。

“快半步”可以帮助我们的会员不断提高品质，他们其实有需求的，但是会员不见得能清晰地表达他需要的到底是什么。我们要帮助他们翻译出来，去惊喜他们。

2、货找人。

我们做的就是一个垂直型的业务形态，不是平台型的。平台型可以做规模，一下起量。而垂直型的业态，其实是弱水三千只取一瓢饮。

平台型经济是人找货，商品统统先上，然后由人去选择，通过数据去优化，这是人找货的过程。

我们垂直型经济的业态则是货找人，基于买手的直觉和经验，对会员和行业的了解，加上数据的辅助，开发出差异化的商品，然后，用货吸引了一批跟我们有同样价值观的会员。也就是说形成一个正向的联动，我们叫两个“飞轮”。

但开始的时候必须要耐得住寂寞。

3、反商业逻辑。

会员制商超很多时候是反商业逻辑的。它反在什么地方？

会员价值一定要有效率来保证，这就决定了单品数量不会太多。也就意味着其实你只能服务一群客户。

如果要做会员价值，盯准一个垂直领域，就不能考虑要覆盖更多人群、品类或模式，这与很多人想象的会员制模式是不一样的。所以，我们说在这条寂寞的路上（要看）你能不能熬得住，你要先想办法让自己变得优秀之后才能变大。

但是现在市面上的商业逻辑是反过来的，认为要先变大才能变优秀，要先有规模然后再去谈价值。这是付费会员制反一般商业逻辑的第一个点。

第二个反逻辑的点是：忍得住失败。

在很多的业务模式当中，大家对成功看得很重，产品能不能成功？销量低的不行，利润低的不行。

但是在我们这里，我们欣赏失败。因为我们知道，每要孕育一个“英雄单品”需要有失败的商品去铺垫。山姆内部有句话：“如果新商品成功太高，说明没敢于冒险，也就难以培养出让会员流连忘返的‘英雄单品’”。

第三个反商业逻辑的点是：知道如何放弃。

生意做得好好的商品我们要让它下架，为什么？因为如果这款商品在市场上的同质化商品增多，就必须要下架，因为它无法再给差异化的会员价值。

所以，在我们这里“割肉”的事情比比皆是。做的好好的商品，对不起，因为没有差异化，所以下架了。这也是我们和供应商合作的一个基点，就是我们和供应商（要不断）去尝试新的单品。

付费会员制商超全是反过来的商业逻辑，很多人在进入会员制商超这条道路时，甚至我们在招聘人才的时候发现它很难被理解。我看到过的一个问题是：“难道你们不考核毛利吗？”

我们当然考核毛利，但是销售和利润是结果，我们先看的是会员相关数据，例如商品复购率、渗透率，这才能表现会员是否喜欢山姆，是否喜欢山姆的商品。

4、重直觉。

（会员制）不可能有一套方法论，然后，人人依照这个方法论做，就能做好。

有的时候，人的本能反应、直觉和经验还是很关键的。

当然，这个人的直觉是基于过去一次次锤炼得来，再加上数据的辅助，以及一次次失败而获得的经验。

行业有句话“难的是预测，趋势总是看得准的。”因为趋势、大方向是在那里的，但要精准预测是很难的。

简单来说，在山姆大趋势判断准，有自己经验，再加上数据决策，再加上山姆允许犯错的文化，大事可成。

5、文化。

山姆对买手有大考、中考、小考。

大考是定了品类的策略。小考是每周考，就是签单的过程。

我们在大考当中定了品类策略，定了品类方向，定了大概要做哪些商品。最后，这个商品怎么能够进到我们的门店，每周我都有签单的时间，时间还是很长的，因为要一个个品到我这里来过。

我有一票否决权，我们的买手要做充分的准备，来跟我交流说他为什么做这个商品，这是非常关键的步骤。这当中最关键的是培养一种文化，就是对商品极致的关注。

如果说你的首席采购官都在关注每一个商品，想想看，我们的各个层级是不是都会去关注商品？我问三个问题，品类采购负责人可能会问十个问题，再到采购可能会问一百个问题，就是这样一个过程，这是一种对商品极致关注的文化塑造，是非常关键的。

中考是月度的，我们要给会员提供当季最合适的商品，如何组织在一起，可以给我们会员更好的展现和体现，这是月考。