【末路狂花】流量没了、超市的黄昏静悄悄

过去的18个月里，绝大多数中国人都“先苦后甜”——先遭遇疫情考验，再享受战疫胜利。但有一大批公司的经历却恰恰相反——疫情期间它们逆势雄起，疫情过后反而陷入了困境，可谓先喜后悲。

疫情来临，百城空街、哪些万米平方的超市感觉到雪上加霜！

比如曾经遍布大小城市的“大润发”超市， 位列中国超市百强榜第2位， 但其母公司高鑫零售，疫情期间股价短暂接近历史新高后便一路阴跌，市值自高点已缩水62%。

而排在中国超市百强榜第3位的永辉超市， 其在2020年4月份市值达到顶点之后， 曾经超过千亿的市值目前也只剩下了400亿左右。 

大型超市在疫情前期的上涨可以理解。2020年上半年疫情肆虐，菜市场、农贸市场纷纷关闭，但大型零售超市因为要承担稳定食品供给、确保社会安定的作用，关店影响有限，部分超市的生意反而更好。

但疫情平稳之后，两家公司的业务急转直下。今年4月永辉超市披露一季报，净利润同比下降了98.51%，市场一片愕然。

 国内生鲜万亿级市场，渠道正处快速变革期——不仅终端渠道正同时经历“大卖场及标超对农贸市场替代”、“电商及小店对大卖场及标超分流”两类变化，且包含 B 端中间商（美菜）在内的渠道变革正层出不穷（生鲜社区小店、前臵仓、新零售业态、社区拼团）。

当财务报表显示库存成本低于未付货款时，分析原因是因为生鲜完全自营、基本现款现货，工业品周转天数变长、销售占比下降，依靠供应商压款来发展的路子也走到了尽头。

针对于超级市场而言：一句话    我们正在下山。

关于超市，有两个相对比较冷的知识。

首先，超市是一个薄利甚至微利的行业。超市的毛利率往往也就10%-15%，净利率只有2%-3%。

超市是一个典型的靠规模吃饭的生意。而在幅员辽阔、人口众多的中国，超市又是一个典型的“大市场、小公司”型的生意，市场前三加起来还不到10%的份额，大概率可以入选国家反垄断局免检单位。

另一个冷知识是，永辉超市主营的生鲜，更是一个苦活累活。

1995年， “永辉”诞生。

第一，外资超市和内资超市最大的区别在于，外资超市会卖生鲜；第二，虽然外资超市卖生鲜，但福州老百姓买菜还是去农贸市场。

老百姓愿意去菜市场的原因也很简单：亚洲人对食物“鲜”的追求冠绝全球，鱼要鲜活的，鸡要现宰的。

2000年7月，张轩松开出了福州第一家专业化生鲜超市——永辉屏西生鲜超市。生鲜商品的经营面积达总面积的50%-70%。为了配合福州人买菜的习惯，张轩松专门把开门时间也提前到6:30。

生鲜是一门食之无味弃之可惜的鸡肋生意。

首先，生鲜损耗率非常高。相比日用百货，生鲜的保鲜期非常短，大部分叶菜上架后只能售卖一到两天，否则就会蔫掉，肉类的保鲜时间稍长，但不新鲜了就很难卖掉。如何控制损耗率，是一门地狱级难题。

其次，生鲜的物流成本高。生鲜运输往往需要全程冷链。如今淘宝卖家从义乌、温州发全国，物流费用低到1元就可以搞定。但是，生鲜就算只用泡沫箱、干冰或冰袋进行控温，成本最低也需要6元左右。

最后，供应链管理难度极大。不同品种的生鲜所需的温度、湿度是不同的：比如香蕉放在12℃以下环境中容易发黑腐烂、鲜荔枝在0℃的环境中容易变味、番茄黄瓜柿子椒需要10℃的环境、白菜芹菜苹果桃子则适宜在0℃保存、叶菜类的保鲜湿度是95%—100%，果菜类是90%—95%，根茎类是70%—80%……

为什么都盯着生鲜？ 

因为无论是线上或是线下，其品类高频、高粘性特征明显：

1）高频。我国消费者购买生鲜平均频次为 3 次/周，不仅高于非生鲜品类，亦在中国独特消费习惯下，高于全球生鲜购买频次均值。

2）高粘性。无论是以家家悦为代表的线下生鲜优势企业可在核心优势区域拿到超 85%的会员销售占比，还是盒马金桥店超 60%的复购率，均为例证。

生鲜的机遇

1）农贸市场各菜贩提供商品 SKU 数目有限，且大同小异，属低端竞争；

2）盒马等业态出现后，日活、日销、复购率方面的亮眼数据至少说明在一线城市对于生鲜时效性要求已经愈发强烈；

3）进口生鲜需求旺盛，高端品类销售的生鲜电商及生鲜小店已可录得不错销售额…而此类商品小商小贩很难长期稳定大规模供应；

4）最为重要的，在农贸市场主导的渠道下，生鲜产业链冗长，从生产端到消费端，普遍会产生 2-3 倍加价。

 生鲜线下消费者关注要点

生鲜线上消费者关注要点

今天永辉的困境根结有两个：

一是生鲜经营能力的退步，生鲜核心盈利能力的下降；

二是在多个新零售赛道的惨败，包括海鲜、堂食、社区生鲜、线上商城、社区团购等。

饮食男女

 买菜做饭是一种深入骨髓的执念 

中国是一个不缺少“模式”的国家，比如历史课本中必修的“小岗模式”，比如新医改中轰轰烈烈争议颇多的“三明模式”和“宿迁模式”。 

永辉模式诞生的契机，是2001年前后开始推动的“农改超”工程：时值农贸市场设施简陋、管理粗放的影响逐渐显露，“黑心米”、“瘦肉精”、“注水肉”等食品安全事件在世纪初的高发，引起了决策层的担忧。

由于摊贩和农贸市场只有承租关系，农贸市场本身没有监管的动力和能力，但超市作为品牌和大型公司，自我约束力通常相对更强，对消费者来说，虽然不喜欢东西贵，但更怕东西来路不明。

2010年12月，永辉超市在A股挂牌，被称为“商超生鲜第一股”，增速迅速坐上了火箭。

但同一时期，农改超运动的发展却难言顺利，在后来的种种争议声中，政策开始逐步转向鼓励过渡式的“农加超”。

其本质原因在于，中国人去农贸市场买菜的习惯往往是“少量+高频”，但大多数农改超而来的超市，其设计初衷往往是“大量+低频”。另一方面，经营的生鲜品类越多，损耗控制难度就越大，导致生鲜超市往往没有价格优势。

永辉的秘密在于：一是让消费者在买低毛利生鲜的同时，顺便买点高毛利商品；二是想尽一切办法，压低生鲜上游的供应链成本。用刚需+低毛利的生鲜引流，再用高毛利的商品拉高营收，完全是一套互联网的打法。

利润还是要从供应链中抠出来。其实无论是超市还是农贸市场，其背后都是一套由菜篮子工程奠定的生鲜供应链体系：农户-合作社/基地-一级批发商-农产品批发市场-二级批发商-零售端-消费者。

在决策者眼里，这是维系就业民生的链条；在消费者眼里，这是层层加价的空间；在永辉超市眼里，这都是可以压缩的成本。

和超市“大市场、小公司”的特点一样，中国农产品的最上游同样是“大市场、小生产”，在收购商/批发商面前，分布极为分散的农户和超市基本没有议价权，基本就是散户和主力的区别。

作为最下游的超市，永辉一度利用规模优势直接绕开批发商与批发市场，用“药品集采”的套路夺取议价权，但这种方法的缺陷是，非常容易被别人模仿。

在中游加价最严重的运输转存环节，永辉的做法是自己建物流配送中心，这种方案的缺点是前期投资巨大：比如成都的物流配送中心总投资高达1.2亿元；但好处是给一个店供货成本是1.2亿元，给十个店供货成本也是1.2亿元。

而在下游损耗最严重的销售终端，永辉在2015年内部孵化了食品供应链品牌“彩食鲜”。这个业务可以理解为一个to B的生鲜加工厂，对于公司采购团队来说，可以根据产品质量把品相好的生鲜放在定位高端的超级物种和永辉绿标店，品相一般的放在红标店卖，品相差的交给彩食鲜加工处理，卖给B端商家。

永辉超市“绿标店”

从最上游的采购、到中游的运输仓储、再到下游的分类销售，对供应链成本的极限压缩，反映在终端就是能把生鲜价格卖的比菜市场还低，而通过低价做大用户规模，又能进一步推动上游成本的压缩，继而让门店稳步扩张。

然而，一场突如其来的疫情，改写了剧本的走向。

雪上加霜，社区团购互联网巨头突然入场。

超市对农贸市场的挤出效应正迅速增强，但盯着生鲜的不只超市一家。

与此同时，不乏有其他入局者出现，各有优劣，

1）前置仓模式：相比纯电商模式效率更高，但屡单成本仍相对刚性，对单量及客单价均有要求，引流成本较高（如叮咚买菜客单价低于 50 元、客单量每日低于 600-700单便无法覆盖刚性成本，1500 单才可能盈利）；

2）社区生鲜店模式：注重到店，客流对成本分摊效应更强，但综合能力要求高，受限于供应链及口碑效应，跨区域复制有待验证（行业平均毛利率 19.6%、租金人力损耗费率合计则达 21.6%；生鲜传奇等企业数据印证上述观点）；

3）新零售业态超市：到家到店结合，运作模式实际较“重”，定位中高端错位竞争，低线城市下沉短期困难（盒马品类及客户定位与线下大超仍有不同）；

4）社区拼团模式：降低获客成本及终端配送（将获客成本、人工成本、租金成本降至团长佣金费率（约 10%）、将履约成本降至约 5%），但品类发展及需求满足仍然受限。

过去几年里，生鲜超市能在电商冲击中存活下来、甚至活得越来越好的最大筹码在于，生鲜是一个很难被线上化的品类。

生鲜易坏高损耗的属性，加上供应链的极端复杂，再叠加即时配送带来的成本，让烧了好几年钱的生鲜电商仍然只能占据3%的市场份额。

每日优鲜创始人徐正比较实在，他对生鲜电商行业这样评价：撅着屁股捡钢镚。

而以盒马鲜生为代表的“店仓一体”模式，也很难解决供应链难度与配送成本的问题。很多房价3~4万的省会城市，消费能力却只能支撑一两家店。

在其他领域的互联网公司都在疯狂下沉的今天，盒马的快捷与便利似乎难以打动三四线城市那些时间充裕、价格敏感、习惯把逛菜市场当消遣的消费者。

真正在供应链上搞出降维打击，继而对生鲜超市产生威胁的，是“社区连锁生鲜店”。

“钱大妈”“同程生活”“生鲜传奇”虽然这些品牌如昙花一现，但其为资本拼搏的精神，为了流量、大把的优惠拉来了流量、别忘了，这些流量原本可是在超市的！

虽然这些把“不卖隔夜肉”写在门头上的钱大妈为代表。它们一方面主攻单品，标准化空间大大提高，供应链管理难度也指数级降低；另一方面，跟喜茶差不多大的门店面积，比起上百个员工的生鲜超市，扩张起来非常快。

生鲜更像是一个“在存量中寻找增量”的生意：在中国做生鲜生意，比起稳步扩张成为寡头的天方夜谭，更实际的做法往往是在已有的存量市场中，寻找优化供应链结构，提高毛利率的方法。

上述对手各有绝招，但永辉、大润发尚能应付，由于规模，品类的优势，跟进者面对复杂的供应链，难易撼动永辉。真正给永辉超市致命一击的，是在疫情中逆势崛起的社区团购。

截留 

家门口截留的社区团购

由于餐厅、菜市场和农贸市场因疫情停业，生鲜超市成了保障居民日常餐饮为数不多的选择。但更重要的是，疫情又是一场大型“网上买菜”普及教育，催化出了一种能够极具优势的模式——社区团购。

在做社区团购之前，兴盛优选已经是一家长沙本地的零售巨头，拥有一张便利超市网络——芙蓉兴盛，旗下的门店大都是夫妻老婆店改造而来，面积30-80平米，店主起早贪黑，赚点儿辛苦钱。兴盛基于自家的这张网络，而不是开新店来做社区团购，成本自然极低。

通过“预售+自提”的方式来销售零售店里没有的品类商品，而兴盛则负责提供背后一切的供应链和技术等基础设施。

成本低（没有自建实体店负担+自提降低物流成本）、损耗低（预售模式降低库存压力）、流量支出低（由团长线下招揽顾客）、使用方便（微信小程序）、利益分配好（能够大幅提升团长的收入），最重要的是，社区团购的定时配送解决了生鲜电商最头疼的问题——即时配送的高成本。

随后，社区团购像野火一样疯涨起来，并迅速引来众多互联网公司“抄作业”。

一旦互联网巨头携带大量资本入场，滴滴、拼多多、美团、阿里..........一边用扶贫价吸引流量，比如0.01元/斤的大白菜，5毛钱一把的金针菇、0.99元/盒的鸡蛋、3块钱10斤的橙子，迅速收获大批用户。

对于社区团购这门生意，消费者看到的是1块钱一盒的鸡蛋，巨头们看到的是绕开中间环节，重构商品流通渠道。卖菜只是作为社区团购引流动力：兴盛优选一开始以生鲜品类的爆品做引流，后期逐渐推出酒水饮料、母婴百货拉动利润。随着商品品类逐渐增加，平台也会彻底掌握价值链条的话语权。

换句话说：那些对永辉来说是身家性命的东西，对巨头来说只是一个流量入口。

直接截留了华润万家、大润发和永辉超市们的流量！

对于种种威胁和忧患，永辉们并非没有应对。

旗下超级物种对标阿里旗下的盒马鲜生，曾被业界寄予厚望。腾讯投资，占股15%，欲扶持其与阿里对峙，并定出了开店100家的目标，但实际情况差强人意，以传统思维经营新零售，此路不通！

业态类似便利店的永辉生活，一度打出过“家门口的永辉超市”的旗号，同样经历了高调成立、大幅扩张，关店调整的抛物线。此外，试水中型超市业务的永辉mini，依然难逃大面积关店的命运。

永辉超市mini店

一系列创新业务中唯一相对发展不错的，是对标生鲜电商的到家业务：2020年，到家业务实现销售额59.1亿元，同比增长147%。同期，每日优鲜、叮咚买菜的营收分别为61亿元、113亿元。看起来到家业务好像可以与新玩家们一搏。

但实际上，永辉到家面临着更加复杂的业态融合。

相比生鲜电商的“前置仓发货”模式，永辉到家业务的发货地更加复杂——既有超市门店、mini店，也有独立的“前置仓”。这种规划看起来很好——既能加快门店的商品周转，又能避免前置仓模式的巨额亏损。

但在实际运转中，线下的生鲜都是散装，转到线上还要再次称重、分装，结果往往是买菜高峰期线上线下难以兼顾。线下超市POS系统和进销存系统，融入到家业务时，还要将线上和仓库商品库存同步到电商交易系统。其负责人曾在接受采访时表示：

兼具线上运营和门店运营很困难。同时要照顾到线上生意和配送生意更困难。

盒马后仓面积占到整体店面的三分之一，传统商超的后仓面积仅会占到十分之一。如果永辉想要通过改造已有店面，扩大后仓面积，那就缩小前店面积，也就势必会影响既有的商超业务。

很多时候改革做不下去，就只有一条原因：既要照顾旧的，还要开拓新的，神仙都做不到，何况臣妾呢？

更重要的，生鲜作为一种“高频+刚需”的消费品，注定了其受众对价格的极端敏感，这又导致即便形成了生鲜品牌，也几乎没有任何产品或功能上的溢价，客户太容易叛逃，很难形成真正的品牌效应。

薄利甚至微利的特征，让永辉超市靠着十多年来的规模优势与精细运营，才换来了1%-3%的利润率。面对不惜承担几十甚至上百亿亏损押注社区团购的互联网巨头，永辉遇到的远远不是“怎么转型”的问题。

做一个“不愿下牌桌的人”，比如苏宁张近东，恒大许家印、但时代洪流不允许你不思进取。而在超市行业也有一个现成的例子：2013年，大润发推出电商平台飞牛网，董事长黄明端（现任苏宁董事长）豪言“要玩就玩大”，现在还有几个人听说过这个网站？

人间烟火最是慰人心，最得民心始终还是菜篮子。

上半年能正增长的超市都是生鲜经营优秀的企业，比如大张、万德隆、比优特、佳惠，奔跑的速度远远领先超市百强榜其他企业。如果大润发、永辉、盒马没有意识到自己核心经营能力的落后和退步，现在就是他们企业的天花板。

烟火

未来几年是超市行业发展的最暗黑时期，关店、减员、卖盘成为常态，很多老牌超市企业被兼并甚至倒闭，经营不佳的上市公司也在所难免。

超市在迭代、汰换、进化，商业文明的浪潮更加猛烈的冲击国内市场，动荡不安，困难重重，淘汰更加激烈残酷。 

未来五年甚至十年，实体超市行业规模效应还是不能体现出市场价值，所以超市企业生存的核心始终是盈利能力，一个现金流充足、盈利达标、生鲜经营优秀的企业，必定能顺利度过困难时期，迎来更大的发展空间。

对于永辉们来说，它们的身家性命都成了别人的流量入口，多年的积累被摧毁。而对于那些“降维攻击”永辉的公司来说，当它们的生意也被纳入到一个更大的宏观叙事中时，被抹去也不需要太繁琐的过程。