“链”锁反应03-动荡时代下的供应链弹性

8月17日博世（BOSCH）高管一则“跳楼”朋友圈，和8月19日丰田（TOYOTA）汽车一则宣布全球大规模停产的信息，再次将汽车行业缺芯危机推向了又一个高潮。

我的公众号早在2020年11月开始就有多篇深度关注汽车芯片，今天网上这样的文章也是铺天盖地，雷同较多，我就不趟这摊浑水了，感兴趣的可以关我公众号查看。

面对这样的动荡时代，供应链的Resilience（这是最近2年的新名词，中文有翻译为弹性、韧性、恢复力等）就显得十分重要了，Resilience也是美国供应链管理协会（ASCM）2021年十大供应链发展趋势排在第一位的。今天，我们来看看ASCM去年联合《The Economist》做的一份供应链研究报告：Supply chain resilience for an era of turbulence。

报告中将Resilience分为：Real-time supply chain resilience（实时供应链弹性）和 Strategic supply chain resilience（战略供应链弹性）。

Real-time supply chain resilience是与战术能力有关的，避免、承受和反弹，从供应链中断、延迟、影响中恢复到“正常”状态。 公司必须要了解它们的供应链，依赖关系、弱点等，并主动采取措施去减轻这些问题。 但应对像COVID-19这样的持续的、大面积的破坏是不够的。

Strategic supply chain resilience是一个新兴概念，重点关注企业如何适应变化的环境。 如今，企业必须调整供应链，以适应“新常态”，即它们现在面临的更频繁、更严重的供应中断。 企业必须首先在扩大的风险范围内了解自己的弱点，并通过在整个价值链上建立牢固的关系，重新校准漫长的全球供应链。必须持续、循环地开展实践调整。

对于企业来说建立这两类Resilience的方法是什么呢？

• 建立Real-Time Supply Chain Resilience的方法：

1. 绘制供应链图谱（Supply Chain Mapping），绘制供应商地图将有助于识别供应链漏洞和对中断作出快速反应。为了保持竞争优势，供应链领导者需要利用新兴技术，使用分析手段来提高预测和响应；

   这通常是应对突发供应链事件的第一步，便于各方聚焦问题、高效协作，也有很多供应链风险管理的软件，具备根据系统中数据库，自动生成相关图谱的功能。

2. 敏捷开发（Develop Agility），一旦危机来袭，即使是最好的计划也可能不够。在中断期间对快速变化的市场环境和需求作出反应，需要有在计划、工厂车间、产品创新和客户服务方面的敏捷性。能够迅速转向的公司将具有竞争优势；

   这样的优势通常在物联网时代的科技公司表现比较明显，像现在的华为、小米等，更具趋势和自己面临的市场环境，迅速进入另一个赛道；当然传统车企五菱也是一个另类，在新冠疫情初期可以快速切换开展口罩生产。

3. 同供应商合作（Collaborate with Suppliers），一个公司的恢复力通常取决于其供应商的恢复力。大公司可帮助供应商在联合压力测试和应急计划方面进行合作。还可以帮助供应商(其中一些可能是中小企业)在危机中保持偿付能力，帮助供应商维持流动性。这样的企业通常受益于上游供应链的增强可见性、潜在风险的早期预警以及中断期间的特殊待遇；

   汽车生产是国民经济大规模、社会化合作的典型行业，如果你供应链上的供应商不行，那你的供应链一定是不行的；一家供应链强的汽车企业，一定有一帮能力很强的供应商，而且很多供应链风险的预知和解决都离不开同供应商之间的互相帮助。

4. 建立供应链风险成熟度管理（Build supply chain risk management maturity），对弹性的承诺需要整合到供应链管理中，并得到企业领导人的支持，形成一种风险意识文化。成熟的组织为中断做好准备，更新业务连续性计划，定期进行情景分析，以更好地理解供应链中的漏洞和隐藏风险，并在中断时能够更快地做出决策；

   很多正规的大企业每年都会开展相关的风险评估和成熟度管理（我所在的公司每年就做），但是否能落到实处还是走形式，这个真要看每家公司的管理风格，毕竟很多评估和准备后，风险并没有发生，工作质量也没得到实践的真实检验。

5. 加强金融弹性（Shore up financial resilience），抗风险能力的一个基本方面是公司财务吸收冲击的能力。COVID-19清楚地表明了这一点，随着全球经济陷入停滞，需求不确定性日益显现，许多公司都在增加外汇储备，以抵御金融风暴。大公司可能有能力以牺牲小供应商的利益为代价来提高自己的财务弹性，但当需求恢复时，它们也需要保证这些小供应商财务状态保持健康。  

   这个真的是非常重要的一点，很多供应链上的小企业就是被这最后一根稻草压死的，甚至是被自己的链主压榨垮的（现实的案例太多太多）。但这也是在没有牢固的关系和高度信任情况下难以落实的。

• 建立Strategic Supply Chain Resilience的方法：

1. 学习（Learning），企业必须从他们和他们的同行所面临的供应链中断中吸取教训，并应用这些教训来加强他们的战术和战略能力。从混乱中恢复过来后，尽管进行根本原因分析、调整现有流程和实现更改需要资源、花费等，但它们可能是在提升企业弹性方面的重要投资，这些投资可以随着时间的推移得到收回；

   好了伤疤忘了疼是人劣性，特别是一些小企业更是如此；此次芯片危机，前期丰田汽车的表现全球瞩目，受影响较小，也是得益于他们吸取了之前的教训：2011年3月11日，日本东北部海域发生9.0级地震并引发海啸，摧毁了丰田的供应链，尤其是因电子产品断供而造成的车辆停线长达数月。此后，丰田开始反思供应链的安全问题，提出了BCP（Business Continue Plan业务连续性计划），并快速付诸行动，应对灾难性冲击，一直做到今天新冠疫情导致的芯片危机。

2. 致力于减轻和应对长期风险（Commit to mitigating and tackling longterm risks），公司应该扩大他们的风险范围，发展对他们的战略弱点和暴露的意识。使用趋势分析或情景预测等方法来预测宏观经济转型或向低碳经济转型可能会对他们产生何种影响。企业可以就废物回收、循环利用、温室气体减少或其环境和社会影响的其他关键指标为其供应链设定目标。仅仅设定目标是不够的——企业应该收集和报告所需的数据，以定期评估实现目标的进展；

   我想在今天的中国，对于“碳中和”的问题需要值得所有的企业思考。

3. 管理对生态系统服务的依赖（Manage dependence on ecosystem services），这首先要评估主要供应商对森林或地下水等自然系统和资源的依赖程度，并了解它们面临的与环境退化相关的风险。然后可以采取措施减少依赖或确保可持续性；

   这也是一个一旦出现就是灾难性的因素，中国山西煤矿业就是一个例子。

4. 建立长期的供应链伙伴关系（Build long-term supply chain partnerships），与供应链伙伴的牢固关系是保持竞争力的关键，企业要努力适应战略风险，除了联合供应商发展和创新项目以外，还包括支持供应商获得资金和专业知识，以投资移动基础设施、可持续的环境、更低的碳排放等；

   这方面丰田汽车一直是典范，在对供应商的培训，技术的支持，利润的保证，以及前面提到的BCP业务连续性计划，丰田对供应商的芯片战略性建储，货款支付，呆料赔偿都有相关考虑。

5. 外部合作（Collaborate externally），解决影响供应商的战略风险通常需要多方利益相关者的合作，包括提高质量、排放、环保等标准和游说政府改善监管或执法。还包括在可再利用商业模式的过渡，废物流、逆向物流、产品回收，依赖于部门内部和跨部门的生产性伙伴关系，并教育用户了解他们在构建再利用循环过程中的角色与作用。

   这个方面，在一个成熟和发达的市场也是需要企业长期关注的，你对你的外包商、经销商、供应商都要保证贯彻一致的环境、能源、法律、劳工等方面的标准和要求。一句话，链主要对供应链上的所有环节负责和背书，外包或外部合作关系不能成为推脱责任的借口。

现在，我们都敏锐地意识到Covid-19造成的破坏的严重性，一场大流行让全球供应链陷入混乱。越来越多的证据警告，对于一个想长期存在，做百年老店的企业来说，也将面对气候变化的潜在影响和其他严重的长期风险，缓解这些风险和建立供应链弹性或许是他们不能绕开的一环。

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