摆脱“计划”的计划（二）漆黑的刀

“那是柄什么样的刀？”

“他的刀如天涯般辽阔寂寞，如明月般皎洁忧郁，有时一刀挥出，又彷佛      是空的！”

“空的？”

“空空蒙蒙，缥缈虚幻，彷佛根本不存在，又彷佛到处都在。”

“可是他的刀看来并不快。”

“不快的刀，怎能无敌于天下？”

 “因为他的刀已超越了速度的极限！”

不读武侠枉少年，明眼人掸眼便知是古龙名作《天涯.明月.刀》中的刀客傅红雪，和金庸人物精通内功不同，古龙人物有着惊世核俗的出手“速度”，快到看着自己的手臂被砍下，竟来不及感觉到疼痛。

如果将计划能力比作金庸笔下内功，那么古龙的人物则永远通过速度取胜。一道闪电划破夜空，快速是否是破解计划难题的良策。

一、内功不易

做好计划和练习内功一样，对企业要求很高，如练九阴白骨爪，需要大量八字纯阴的骷髅艰苦修炼。

本文的前一篇【摆脱 “计划”的计划（一）阿喀琉斯之踵】 仔细分析了计划在供应链中的至高无上的地位，也分析了中国企业计划的面临四大问题（协同难、数据差、不重视、多样化需求），确实做好计划有太多的先决条件了。

二、管供应链，若炸油条

老子说，“治大国，若烹小鲜”，笔者说：“管供应链，若炸油条。

下图这位老太太虽不懂供应链，但做到了零库存，准时交货，随到随炸，现金交易。

炸油条堪称供应链管理的最高境界，秘诀在于时间。

三、炸油条-时间的奥秘

时间是供应链策略的决定因素。炸油条是因为客户等待时间小于生产时间（10多秒），采用了接单生产，实现了敏捷和精益，供应链周期越长，对预测的依赖性就越高，灵活性也就越差。

时间决定供应链模式：（不考虑设计环节）

1、接单再生产

当客户下单后可忍受的等待时间>=提供产品的时间时，接客户订单后再生产就可以了，这种方式对预测的依赖性小，可以灵活应对客户变化的需求，核心是供应链够“快”，炸油条是典型接单后生产方式，放下油锅10秒就炸好了，好处：

第一：能灵活满足客户，最适合当前的灵活多变的需求环境。

第二：效率高，有单才炸，没有什么浪费，无呆滞和缺货，江湖人称“以销定产“。

2、备库存方式

当客户下单后可忍受的等待时间 <提供产品时间时，必须依赖预测提前准备库存。这叫按库存生产，江湖人称“以产定销“，备库存方式对计划水平依赖严重，且面临两个问题：

第一：预测越来越不准。

预测是计划的源头，在今天的环境里，同一品类，商家多，竞争激烈，产品迭代快，你方唱罢我登场，因此预测越来越不准，其后果是缺货与库存高企并存。

第二：频繁调整预测和计划，供应链紊乱

    正因为市场变化大，预测越来越不准，因此我们不断频繁调整预测，而预测每调整一次，整个生产和采购计划都要调整，供应商、供应商的供应商的计划有都要相应调整，失真逐级放大，后果是整个供应链凌乱，西方将此凌乱称为nervous，这也就是为什么传统计划方式饱受诟病的原因。

学习了供应链时间相对论，我们知道在今天的多品种小批量，充满竞争的环境下，接单后生产模式要明显优于备库存方式，目标已经很清晰。

目标：缩短供应链周期（计划周期+采购周期+制造周期+交付周期），借助速度，部分或全部地摆脱传统计划的约束---这就是摆脱计划的计划。

案例？当然有，而且是笔者全程负责的美的T+3项目，请看：

四、缩短供应链周期中国最佳实践-美的 T+3

（一）、美的转型成绩

2016年7月，美的董事长方洪波结合美的转型过程向主席汇报推进供给侧结构性改革，去库存化，效率提升的转型升级的经验

在很多企业面临去产能、去库存、降成本等诸多压力的当下，美的已经披荆斩棘挺立时代潮头，实现了“产值滞长，利润倍增”的“逆生长”，而实现美的转型成功的一个核心项目就是 T+3项目。

美的11-15年效率提升的成绩单：

（二）、T+3项目-供应链端到端快速反应

T+3定义：简单说就是三天搜集一次订单，三天完成采购，三天完成制造，三天完成交付（某些事业部实际是7天，要根据自己能力选择快速反应周期）。通过极短的供应链周期刚性要求，倒逼全价值链的精益化管理。

核心是T+3背后的故事，比如：如何通过项目管理实现企业转型变革，如何通过简化产品线和SKU减低供应链管理的复杂度实现聚焦，如何导入真正的精益价值流管理和拉动管理，消除浪费，让价值流动（言精益者多，真正踏踏实实按照精益五步法严格落实的企业极少），如何实现单元作业和短线化提高制造柔性，如何做好S&OP(产销存PSI规划)，如何缩短供应商周期，如何做供应商拉动，如何做好产品生命周期管理，如何通过经销商库存共享（一盘货）降低经销商渠道库存和呆滞…….笔者以后再详细介绍。

五、总结

计划和速度，如同一个硬币的两面，是改善供应链的两个核心途径。

途径一：提高计划能力，从预测到计划协同，西方的经典理论非常完善，我们的ERP和传统管理系统，就是按此进行构建，但今天的市场环境变化剧烈，传统计划体系对中短期计划的有效性，已显被动和乏力，但对于企业长期的资源布局和经营分析，计划能力绝对是每家企业都必不可少的，因为从时间的角度看，大量的资源的提前期（如设备、人才、战略和长周期物料）远超我们的供应链周期，其中典型的技术如销售运营计划、预测技术、以及IBP技术，我们不能因为预测和计划难推行而半途而废，我们的管理层要有足够的远见，此乃企业之福。

途径二：提高供应链反应速度，只要提高反应速度就能部分或甚至完全摆脱计划对我们的控制，这对改善中短期计划的有效性，往往有立竿见影的效果，其中有非常多的技术的应用，最典型的如精益技术，供应链耦合点技术，高低水位拉动，供应链网络优化技术等，最终能提高整个体系的精益运营能力，在此提醒一点，我们要避免走入单纯为快而快的误区，应该是在成本可控和降低的前提下（运营管理高度精益化），提高我们的反应速度。

根据笔者多年美的T+3项目证明，后面一条路更加适合中国企业实际情况，更容易实施和推广，如果企业能够两条路径一起推动，供应链改善将更加卓有成效。

金庸和古龙同样精彩，如果您内力深厚同时出刀迅捷，将立于供应链竞争的不败之地。

在这寒冷的冬天，还请欣赏下典型按订单敏捷生产的视频：《切克闹-煎饼果子来一套》。