米其林供应链VP吴俊毅：传统企业的供应链数字化转型，并不是那么简单！

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米其林供应链VP 吴俊毅表示，“数字化的供应链和数字化的客户体验是传统企业转型最关键的核心。”

在吴俊毅看来，供应链的服务其实离消费者越近，供应链的复杂度就会越高，供应链的价值也就越值钱，这是市场看到的趋势。对于传统企业，我们必须要建立起可以理解消费者，直达消费者，以及能提高效率的数字化供应链能力。这里的关键点包括建立数字战略和目标、组织架构的变化、改变工作方法、做好人力储备、打造生态体系等等。

米其林供应链VP 吴俊毅

（9月24日，罗戈网举办了“2021（第五届）合同物流&供应链创新发展高峰论坛”，本文根据现场速记整理完成）

在消费品行业，我们说到供应链的时候，往往说供应链是推动式供应链，因为传统的企业都是以产品为导向，通过把大量的精力放在工厂，生产出更好的产品来满足消费者。

工厂在整个渠道上，往往会用一种推动性的模式，也就意味着我们把货推到批发商，批发商把货推到零售商，零售商把消费者吸引到店里，然后把货卖掉。这就是所有传统快消企业的运作模式，那对供应链意味着什么？

首先我们来看，传统企业的供应链往往会有这些痛点，传统的制造业会对销售提出很高的预测要求。比如，该生产哪个型号？生产多少合适？

如果无法提高预测的准确性，这样就会导致传统企业库存的积压，而且快消行业物流成本高，压力都集中在供应链物流的责任上，最后就是慢慢向下游去转移。

例如，批发商给到工厂一个销售预测，下个月不管能不能卖得出去，这些货就得提走，如果任务没有完成，库存就会越积越高。所以我们可以看到在这个链条商，从供应链的角度来讲，作为生产型企业，我们的报表好看了，我们的供应链KPI好看了，但是我们只是把矛盾在往下游去堆，下游再往它的下游去堆。

曾经我和某刀片的销售人员了解过，他们就是不停的压，批发商压了一年的库存，这是我们认为传统企业在供应链管理中非常大的弊端。但是我们还是在做很多事情，比如我们建立了需求预测流程，我们做SOP，做产供销联动，做运输管理系统、仓储管理系统，我们做了所有的东西，但是这个矛盾并没有解决。我们认为，供应链数字化转型要从全行业的角度来看供应链效率的最优化。

近期，整个行业出来了一个颠覆性的事情，就是数字原生企业，这些颠覆性事例从第一天开始，供应链设计就跟我们不一样，从我们推动式供应链变成了拉动式供应链。

举个例子，轮胎行业有一家势头非常猛的企业叫途虎，它的供应链模式从第一天开始就是拉动式的，因为它所有的业务都是基于线上平台的，后来他发现单单做线上还远远不够，还需要掌握线下的资源。所以途虎开始在全国布局线下店，目前已经有两千家的直营门店。

我们知道，轮胎是需要去安装服务的，建立零售商的服务平台，可以从消费端满足消费者需求，把消费者引入到整个生态体系，这种情况下产品的供应就自然而然发生了，不需要额外把货物铺进这个渠道。他只是在合适的时候、合适的地点，去拉动所需要的产品。从这点来讲，所谓的C2M模式在供应链设计上，天然有它的优势。

回到刚才说的传统企业，我也在思考，什么样的供应链更值钱？也就是说如果这个供应链的服务，离消费者越近，供应链的复杂度就越复杂，供应链的价值也就越值钱，这是整个市场看到的趋势。

回过头来，作为传统企业怎么办？我们还是维持原来的推动式吗？还是顺应大潮，和他们合作呢？

若干年前，马云说，阿里什么都会干，因为我们有所有的智慧物流的体系，菜鸟裹裹各种，可以帮大家做全系列的物流数字化，同时我们有大数据，我们有消费端，可以根据消费者数据来做出最佳的供应链计划。另外还有个公司叫阿里妈妈，是做数字化市场的。你们不知道你们的客户在哪，交给我们，我们能预判客户在哪，所以最终我能帮你们这些工厂把下游全部实现。

如果这件事发生了会形成什么局面？对传统厂商来说，我们不需要物流部门，不需要供应链部门，只需要一个生产部门。然后，根据阿里的指令来生产，把生产商品放在阿里指定的仓库，接下来整个下游的问题都得到解决了。

但我们可以这么做吗？作为生产厂商来说，这个中间环节我们就和消费者隔离了，我们就不了解消费者的需求，最终行业的同质化会越来越严重。

其次是，这些平台用大量的利益吸引消费者，是亏钱的。B2C是亏钱的，只有B2B2C才能获得利益，所以他们的下一步就是和厂家谈，你们的利润太高了，要下降。

我们认为，对于传统企业，我们必须要建立起可以理解消费者，直达消费者，以及能提高效率的数字化供应链能力。

怎么做到呢？首先是业务模式的设定，所有的业务模式都是要以客户为起点，所谓的数字化的客户体验，我们用AIPL来总结，在设计业务模式的时候要以这个为起点。

这对供应链意味着要在内部赋能，帮助业务实现这些目标，当然这里有好多，我谈一下现在做的事情，第一就是AI forecast，原来是批发商协同预测，未来是通过AI基于大数据、基于终端市场需求，收集大量数据去建模。但这些说来容易，其实并不容易，因为做AI forecast数据建模非常困难，这些数据能不能对最终的预测进行机器学习的持续影响，这也是不断探索的事情。

生产是传统企业优势所在，物质控制塔我也讲了很多了，甲方在客户面前也是乙方，物流控制塔就是作为乙方，向客户给出更清晰的物流信息，需要给到客户订单的实时轨迹，货物什么时候可以到达，这些是通过物流控制塔实现的。

从企业本身角度来讲，生产环节、仓配环节，要实时控制货物流向，我们要把控制能力越过三方物流，直接到终端的货，追货，追车，追人，追单，只有当你获得了一线信息，才能给业务提供最真实、最有效的数据，否则刚才讲的控制塔里IOT的第二层就是差异化实时分析。比如，今天有一批货物要晚到了，这个信息只有当IOT设备直接连到那辆车，那批货，那个司机，才能获得实时信息，否则信息可能是失真的。

我们内部也有很多项目去按这个路径走，去更快接近消费者。作为传统企业，15年前，供应链运作是大B，是整车运作，装得越多越好。

但今天不一样了，我们发现在终端，零售端，小零售和C端的订货模式是一样的，今天订两条轮胎，四条轮胎，开始往小批量发展。现在除了有原来的大B客户，还会有更多的小B客户甚至是C端客户。所以，我们在整个物流供应链设计，在同个仓库里，既有17.5米的整车装运，也要有两条轮胎的发货，要有不同方案去实现各种大大小小的物流订单，最终达到同样的客户满意度和时效性，这是今天面临的非常大的挑战。

对于一个企业来说，数字化难点在于战略，在于组织架构，工作方法。传统企业是不愿意试错的，传统企业做一个项目有半年的可行性论证，不允许失败。互联网思维就是，不知道什么是成功，但必须用这种敏捷式的工作方法，去不停试错来逼近真相，这在很多企业是非常大的问题，人力储备了一两年也没有储备齐，也是对我们非常大的挑战。

对于数字化供应链，我们要明确的是，我们是要转型还是要改良？因为改良的话很简单，做一个TMS，马上就能获得这些信息，但是这些只是改良，如果要真正实现所谓的供应链转型，它是需要更深层次的业务模式的转型以及思维方式的转型。从设计的角度是端到端设计，不仅是物流供应链的端，更多是要延伸到销售方法，业务模式，管理层的决心等等。