华为供应链熊乐宁：华为供应链数字化转型实践

日前，华为全球供应链管理部总裁熊乐宁在《拨开认知迷雾，实现价值创造——华为供应链数字化转型实践》演讲中指出，供应链已经从单链演变为复杂的网络生态系统，供应链管理的目标就是在不确定性的环境下拨开认知迷雾，在复杂系统中找到最优解，实现企业的价值创造。

华为供应链以5年多的数字化转型实践，构建了业务数字化、流程IT服务化和算法使能的数字化基础能力，通过业务场景设计整合能力，建设基于数字孪生的灵蜂自动物流中心和灵鲲数智云脑，重构作业模式和运营模式，实现需求实时感知、资源实时可视、过程实时可控。

未来，华为供应链将沿着数字化-数智化-数治化，思考和推动管理体系的演进，与产业链生态共同构建共生共赢的供应智能体，持续创造客户体验、经营产出和降本增效的生态价值。

正文如下：

各位来宾，各位专家领导，大家上午好。

我是华为公司供应链管理部熊乐宁。下面由我跟大家一起分享华为公司在供应链领域里面数字化转型的一些实践，我汇报的题目叫《拨开认知迷雾，实现价值创造》。

01、我们正在进入一个非常多变的世界，整个供应链也变成了一个非常复杂的系统

我们现在进入了一个非常多变的世界，灰犀牛和黑天鹅事件频繁发生，整个世界变成了一个复杂的系统，复杂性体现在几个方面。

第一个是变量的指数性增加，以及变量之间的逻辑关系变得非常的复杂，它从一种线性的关系变成了一种非线性的0-1之间的关系。另外，系统的变量指数性的增加以及变量之间逻辑关系的改变，使整个系统变得更加的脆弱，系统的易变性非常的强烈，整个系统的牛鞭效应，在系统里沿着多个方向，多个维度快速的传递，而且形成了共振。牛鞭效应的共振，又使整个系统变得更加的不确定性，使我们对系统的认知能力，预测能力都大幅降低。刚才盛院长谈到数字蝶变的问题，我们经常讲一个现象叫蝴蝶效应。蝴蝶效应，我们既要关注细节对结果的影响，要关注细节，我们说细节决定成败，但是我们更应该关注的是变量跟系统的结果之间复杂的不确定性的逻辑关系，这个才是蝴蝶效应里对我们来说启发最大的地方。

【Megan备注：系统思维、牛鞭效应和VUCA】

系统思维之系统组成

另外一个方面，就是系统又是模糊的，充满了未知的未知，在这过程当中，它是一个成长的系统，不断的有新的变量涌现，又不断有老的变量逝去，让整个系统处在一个非常大的波动性当中。我们供应链面临的其实也是这样的一个复杂系统，供应链的管理本质上就是面向这样的一种复杂系统，我们如何去管理不确定性？传统的供应链，我们关注的的是在产品技术演进的目标上供需怎么平衡的问题，现在大家都知道，我们所属的世界发生了非常大的变化，我们的供应链、生态链、产业链也发生了非常大的变化。我们不但要关注我们的客户，我们还要关注我们客户的客户。我们不但要关注我们的供应商，也要关注我们供应商的供应商。从需求的角度上来说，我们要关注客户需求。我们也要关注我们的伙伴，我们的行业组织，以及我们所处的国家、社会环境、政府。从供应的角度，我们不但要关注我们供应商的供应能力，我们还要关注整个产业链的能力。关注生态的资源，关注我们的产业政策。所以，整个供应链就变成了一个非常非常复杂的系统，供应链管理的目标就是要在复杂系统当中去认知和管理系统当中的不确定性，然后能来实现及时准确，优质，低成本的供需平衡，这就是我们说的价值创造。

02、如何管理好复杂系统？需要解决浓雾笼罩看不全，雾里看花看不清的问题，数字化转型的过程当中要形成跨组织、跨流程、跨企业的价值创造的理念

刚才前面说了，整个供应链从一个链变成了一个复杂的生态网，这个网充满了各种各样的指数级的变量和非线性的逻辑关系。怎么样去管理好复杂系统？需要拨开认知迷雾，找到系统的最优解，实现价值创造。

面对这样的不确定性，我们有没有管理方法呢？有。从古至今我们就有，我们每个人也有，比如说我们抛硬币，是两个数据。我们中国人非常的聪明，周易里有64卦，有384爻，这就是384个维度的数据。数据是应对不确定性最好的管理方法。现在华为公司的供应链大概有个初步的统计，我们管理的数据量大概相当于50个国家图书馆的数据量。这么复杂这么大量的数据，靠以前人工的方式去管理是几乎是不可完成的任务。所以我们首先要构建一张自愈、自优、自适应的基于数字孪生的网络，通过网络把整个生态系统里所有的全维度，全视野，全要素的的数据集成起来形成一张管理沙盘，这是第一个。

第二个，就是要通过算法建模，通过业务场景设计，实现业务能够进行仿真、模拟和推演，使能业务的运营智能化，通过推演能找到系统的最优解，能提高我们面向复杂系统的管理的能力和管理的效益。所以我们说的数字化转型，要解决两个核心的问题，第一个问题是浓雾笼罩看不全，第二个问题是要解决雾里观花看不清。

华为供应链在数字化转型的过程当中，要避免的一个最大的误区，就是数字化转型一定要聚焦全局，要体系化，而不是关注局部。所以说数字化转型本质上不是一个职能，一个部门或者一个流程的事情，甚至不是一个企业的事情，也不能紧紧关注局部的指标。数字化转型的过程当中要形成跨组织、跨流程、跨企业的价值创造的理念。这是一个非常大的一个误区，所以这一块也跟大家一起分享一下。

03、华为的供应链数字化转型过程聚焦的三个方面

华为的供应链数字化转型的过程当中我们聚焦的是三个方面。

第一个，我们是从客户体验出发。

我们首先要关注客户的满意度，关注客户的交付周期和交付质量，我们说及时齐套/到货。

其次，我们要关注整个企业的经营。

供应链一定要从企业的收入/利润/现金流这些经营指标的角度出发，去思考我们的供应能力和供应成本。

第三个，供应链是个成本性的组织。

各位领导，大家对供应链都有比较明确的定位。首先它还需要去降本增效，但是降本增效的过程包括我们全流程的ITO的管理，包括供应成本的管理，都要落入到人均收入的前提下。

华为供应链经历了五年多的数字化转型的实践，这五年来的发展，整个公司收入增长了一倍多，我们供应链的人员几乎没有增加，供货的周期大概平均改进了2-3倍，整个企业全流程ITO，从原来每年周转大概不到两次，到现在可以做了4-5次，供应成本率下降了一倍以上。

04、华为的供应链数字化转型架构：灵蜂自动物流中心和灵鲲数智云脑

接下来，和大家简要介绍一下，我们在数字化转型过程当中的一个基本的架构。华为做供应链转型，我们是花了五年多的时间，前面的三年是在打基础，后面的两年，我们是在做场景化的应用设计和与业务的融合。

首先，我们可以看这张图，就是沿着从供应商到客户这张物流的网络，我们首先做了数字镜像的工作，就是把所有的业务进行了数字化，包括业务对象，业务规则，业务过程和结果，我们全部进行数字化之后，进到数据湖。同时，把相应的流程和IT进行微服务化的改造，使整个的流程和IT可以进行自由编排的。在这两个基础上，我们就实现了从华为这张供应网络从供应商到客户端到端的数字镜像，在数字镜像的基础上，我们进行了算法的建模和场景设计。我们有20多个数学家专门面向供应链的业务在做算法开发，通过算法设计，把算法内嵌到流程和业务场景当中去，就实现了业务的智能化。在业务智能化的基础上，我们就在思考，供应链这么复杂的业务逻辑，怎么进行管理和治理的解构？我们就把整个的供应链的业务逻辑分成了两个层面。第一个层面就是面向作业现场，面向业务履行。这一块我们构建了敏捷、高效、即插即用、快速迭代的叫灵蜂的业务场景。通过不同的灵蜂，我们构成了一种蜂群作战，提高作业现场和履行业务的对应，履行业务对市场、对客户需求的敏捷，快速的作业效率的改进和提升，实现现场作业的智能化和自动化。另外，在顶层，我们构建了灵鲲数智云脑。通过灵鲲数智云脑进行数据的分析仿真、模拟，预案生成和决策指挥。

通过这两层逻辑，我们就初步构建了一个面向业务现场，业务精确执行的系统增强回路。

接下来，我就想围绕着这个架构跟各位分享三个案例。

05、灵蜂自动化物流中心

第一个案例就是物流中心，我们叫灵蜂自动化物流中心，它也是基于刚才说的灵蜂的这一套业务现场的逻辑。灵蜂自动化物流中心，它是一个面向2B业务的订单履行中心。这个订单履行中心有几个业务特点：第一个业务特点，所有的业务都是客户化的。这里每一个订单其实都是客户化的，每个配置都不一样。我们初步估算了一下，可能超过1.6万种配置，需要按需来进行减料和装配。第二个业务特点，作业对象的离散化。物流中心里涉及到的作业对象的编码超过3000个，但是每天用到的可能大概就是十几种。另外，这一关的服务水平SLA要求是差异化的。有1-3天的，有7天的，有7天以上的。这是三个业务上的特点。

同时，虽然是2B的业务，同时又有2C的一些特征。举个例子，每年的最后一周，业务量占了全年的近15%，这种我们叫1324的业务浪涌的特性特别强烈，体现出来一种2C的要求。如何给2B的业务带来2C的体验？这是我们重构自动化物流中心的一个出发点。我们通过物流工程技术在使能现场作业自动化的基础上面，通过算法建模和系统设计，就实现了仓库内的高效作业，包括人机料的协同，包括货到人的拣选，包括黑灯工厂和黑灯仓库。同时，我们又要对接仓库，对接节点，我们要实现节点间的无缝衔接，这里就包括车货的协同，装车模拟，要实现下线激发。在节点内和节点间，要通过算法的智能模拟，要能实现节点间和节点内的集成作业，通过算法系统集成和场景设计，就能实现人车货场物流作业，跟订单的作业进行集成调度，就实现了在订单履行中心里的极简供应的业务模式。这一块可能在座有一些领导专家到我们现场去看过。现场机器人在跑，背后都是算法在运作，这一块我们通过三年的不断迭代，仓库业务翻了一番，整个的交付周期缩短了60%，人员减少40%，场地面积一平米没有增加。这是我们灵蜂自动化物流中心的案例。

06、灵鲲数智云脑 ：供需精准匹配，算法嵌入流程中，智能编排流程极简，快速生成新业务和新商业模式

接下来，我想跟大家简要再介绍一下灵鲲数智云脑。我们刚才说了数字化其实不仅仅是业务作业的自动化，也不仅仅是IT的信息化，数字化的本质是要解决复杂系统的认知管理的问题，要找到复杂系统里的最优解，要去重构我们的流程，重构我们的规则，重构我们的商业模式。这就需要打造一个能进行双向模拟和双向牵引的数智云脑，来重构业务的运营模式和管理模式。体现的主要有几个方面，

第一个方面就是要能进行供需的精准匹配。通过双向的模拟，要能快速找到供需平衡的主攻方向和最优解。

第二个，就是要通过数智云脑把算法内嵌到流程里去。要实现两个目标，第一个目标就是流程是智能化的，对流程的管理和流程的审计，在业务运作的过程当中自动完成，而不需要停下来建很多的收费站，让流程慢下来。比如说，我们叫流程刷卡的自动化，我们现在供应链能做到95%以上，流程刷卡自动化。第二个是，要在正向的业务流程里内嵌逆向业务的诉求，通过正向业务减少逆向业务，甚至消灭逆向业务，让逆向业务不存在，比如说退货，这样就使整个流程变得更加的智能化。 

第三个方面就是要能通过流程的智能编排，去减少业务的活动和流程的节点，实现流程的极简。刚才讲到的，灵蜂场景里，原来一个仓库里收货、入库、进货位至少三个动作三个人。数字化之后，收货就入库，入库完了之后，马上就结合未来一天/一周/一个月的订单量进行供需模拟，物料自己就知道自己在未来的一天/一周/一个月之内到底是属于高频次使用的物料还是低频次使用的物料，高频使用物料就进专业岛，低频使用的物料就进高架舱，就存拣分离，所以这种方式就使流程变得极简。

第四个方面，华为这几年的业务发生非常大的变化，我们有新的业态在不断的涌现，包括我们云，包括我们的车载部件业务等等，面对这些不断涌现的新的商业场景，要能通过智能编排的方式，快速生成新的供应链业务模式和业务流程，来承接新的商业模式。

所以说，这是我们对灵鲲数智云脑的理解和定位，我们要构建这么样的一个东西。

怎么样去构建呢？

第一，要通过多种的智能设备，还有数字化的技术，要集成整个生态系统里产业链上的数据和信息，形成我们数字云脑的底座，刚才我说了我们目前管理的数据，初步估算，大概超过50个国家图书馆的数据量。通过数据底座和算法的智能编排，要能实现需求实时感知，供应的资源和能力实时可视，过程能实时可控。

同时，我们刚才谈到了场景设计是至关重要的，因为只有面向业务目标的场景设计，才能整合数字化的能力，整合微服务的能力，整合算法模型。形成面向业务的作战能力。所以通过场景设计和探针系统的采样分析，我就能够实现确定性的业务自动化作业，非确定性的业务就异常到人，进行人机协同，整个供应链的管理模式就从以前的全量管理变成了变量管理，然后实现平时机器作业自动值班，然后非确定性的业务，只要超过门阀值就触发战时指挥，最终实现察打一体。这样使整个供应链的业务管理的活动大幅的简化，使我们的管理的重复工作量大幅简化。所以我们才能做得到，5、6年来我们的业务增长了一倍多的情况下，整个供应链的作业人员是几乎没有增加。

这里我也想简单跟大家分享几个案例。

一个案例就是：因为我们现在供应链所处的环境变化非常大，所以我们去年对整个华为公司的供应链流程进行了重构，增加了非常多的价值场景，包括云场景，车载部件场景，包括我们其他的鲲鹏生态的一些场景，但是我们通过流程重构之后，满足了这些新的商业模式之后，我们的流程活动，流程节点，减少了30%，不是增加而是减少了，这就体现了数智化管理大道至简的特点。

第二个，去年疫情非常严重，全球的物流资源减少80%以上，而且物流的价格，运输的价格大幅提升，像空运都在五倍以上。我们通过数智云脑构建的这一套物流管理的天网系统，实现自身业务可视和资源可视的情况下，接入第三方的资源和能力，进行了集成，通过不断的供需双向模拟和匹配，不断的推演全球物流网络的管理方案。在去年极端场景下，不光是天灾还是人灾，华为公司全球的供应链是畅通的，没有一天停止为客户服务。而且去年和前年比，全球物流的成本还是下降的，我们去年大概在这个领域里为公司节约了大约6000万美金的物流成本。

07、 关于区块链和供应链双链融合的问题

第三个案例想跟大家简要分享一下关于区块链和供应链双链融合的问题。区块链技术现在是非常热门的技术，有非常好的成功的应用经验。区块链在供应链的应用，首先是带来了多方共享、自动对账、账实相符的能力，保证了供应链这样复杂的网络里实物的流转、信息的流转、资金流的流转，以及这个过程当中业务的可视，可塑和可信。

我们也简单跟大家分享两个案例。

一个基于区块链技术的收入确认。我们通过区块链的技术来做收入确认，可以一步完成人货址自动鉴权，这样POD自动生成触发开票和收入确认。以前是纸件的方式，要运很多纸件回来，还要不断的要有人去做复核。即使后来我们用ePOD的方式，也需要一天多的时间来做人工的复核。通过区块链的技术，我们就一步同步完成人货址的鉴权，所以同步触发了开票和收入，几乎是实时的。

另外，华为开始做了车部件的业务，在车的VMI仓的管理方面的业务诉求，通过区块链的技术，一个我们解决了车厂对于部件的可回溯的管理；另外一方面也实现了车厂、华为和VMI物流供应商之间三方交易和对账自动化的问题，所以产生了非常好的收益。

以上这两个案例，就是通过区块链技术把管理的要求内嵌到我们流程里，一方面是提高了作业效率，其实还有一方面回到刚才前面讲的流程这一块，通过区块链的技术，通过这样的一些数字化的技术，就减少了很多管理的动作，比如说单据复核的动作没有了，包括我们和车厂之间复杂的对账动作也没有了，所以管理流程和逆向业务都得到了非常好的极简化运作。

区块链技术和供应链技术的双链协同，能不断的拓展我们业务的边沿，产生更多的新的业务模式。最近有一本书特别的火，就是《科学：无尽的前沿》。我们这也是一个无尽的边沿，不断的拓展新的业态和新的业务的边沿，这里包括在金融领域里的动产融资，包括海关的通关查验，包括企业的资产管理等等新的业务场景，通过这样的区块链技术和供应链的融合丰富了业务形态，使能了生态共赢。在这一方面，我们也有一个小小的案例，我们跟浦发银行携手打造一个面向动产抵押的联合创新的普惠银仓的案例。这方面就是各种技术，包括器区块链技术，包括供应链管理的数字化的技术，包括仓储管理和银行的融贷业务等等这些方面的能力的集成，产生了一个新的业务领域。

08、 华为公司供应链从数字化到数智化到数治化，打造供应智能体

前面几页胶片，我简单的向各位领导和专家汇报了华为公司供应链从数字化到数智化，再到面向未来要走向治理的数治化的过程，这是我们自己的一点实践和思考。华为提出了打造行业应用的智能体的概念，其实供应链数字化转型的本质的过程也是在打造一个供应智能体。沿着供应商到客户，我们通过构建多级的灵蜂作业单元，面向各种作业场景和业务履行场景，通过灵蜂单元的合成作战，形成了一种作战蜂群，实现我们业务现场的快速，敏捷和高效。在这个基础上，我们通过算法建模和场景设计，去使能企业里的产品流，信息流，资金流三流畅通和协同，形成企业面向各种价值创造的场景，形成合成作战的能力，这是第二个层面。在顶层，我们通过灵鲲数智云脑面向业务的场景，整合生态网络当中的各种的生产要素，来与我们的客户和合作伙伴一起打造一个共生共赢的供应智能体。

我的汇报结束了，谢谢大家！

熊乐宁：

1993年，加入华为从事研发工作，历任华为中国区移动系统部部长、俄罗斯地区部总裁、全球供应链管理部总裁