盒马X会员店是本土希望，但缺个麦德龙

盒马X会员店是盒马当下优先重点发展的一个业态，也是仓储式会员店市场当下重要的一个本土竞争者。

在谈过外资代表，以及全球仓储会员店的头牌企业——Costco的优劣势之后，此篇，我们来重点关注一家本土竞争者，聊聊盒马X会员店。

一

缘由

盒马X会员店首店开设于2020年下半年，走精选品项、做大单品采购量进行大包装售卖的仓储式卖场（“批发超市”)形态。

为什么盒马会做这个业态。

《商业观察家》认为可能有四大原因。

1、仓储式会员店市场成长性更好。

疫情的加速作用及Costco进入中国带热了市场。大本营在上海的盒马，无论出于进攻还是防守，需要下场来做。

从前些年盒马鲜生的经营来看，它竞争对标的一大对象是山姆会员商店。山姆就是大包装售卖的仓储会员店业态，消费者开车到城市郊外的门店一次性买齐，一个月来一两次，每次购买的客单价很高，能到千元。

盒马鲜生则是走小包装售卖形态，将门店开在了离消费者近的城市购物中心，想让用户每天都来买，每天就买一两天生活所需。消费者在线上下单，盒马通过门店（前置仓）提供到家配送履约服务，最初客单价则在70元左右水平。盒马想养这个消费场景和消费习惯，起初主打品类是对山姆有冲击的大海鲜、活鲜（山姆不做活鲜）。两者的用户群则有一定重合，都是中高端收入者，很多是中产家庭。

在最初，盒马进入到山姆所在的城市，也都会导致一些山姆用户转移到盒马，甚至可能导致部分用户（会员）在山姆的购物频次下降。后续，山姆则开始大力做线上，开设了很多前置仓（云仓）提供了大量到家配送服务，以提升会员的粘性与购物频次。会员制业态，购物频次很关键，如果频次不够，会员续卡率会大幅下降。

所以，在山姆一系列努力之下，发展到当下，盒马鲜生这种线上线下一体化的商超形态最终还是被证明，不具有替代仓储式会员店的能力与可能性。

仓储式会员店这种精选品项带来的更高零售效率化价值与产出、大包装售卖形态带来的节省、全球供应链能力支撑的前沿潮流生活方式体验与差异化、会员制经营的高用户粘性等，对于中产家庭消费者都很受用。

那么，这可能就让盒马决定做这个业态。

2、会员是未来，会员是个生态。

阿里做盒马鲜生的时候，拼多多还没有冒出来。阿里当时的关注重心主要放在了京东身上。

京东的线上商超业务领先阿里，后续，京东与沃尔玛（山姆母公司）做了股权“捆绑”的战略合作。这些可能构成盒马出现的契机，以及盒马要对标山姆的原因之一。阿里率先将自营制商超业务扩展到了线下。

从用户角度看，仓储式会员店服务于一二线市场的中产家庭，京东和阿里传统上也是以高线市场用户为主体（近些年开始加大力度下沉），两者的重合度高。所以，会员店市场也都在两者的视野范围内。（山姆不仅入驻了京东，京东还将收购沃尔玛持有的1号店改为会员制电商。）

从未来的发展角度来看，会员是未来。

各家电商企业是需要持续做高用户粘性，把用户“捆绑升级”为会员。因为用户总有做完的时候，做完之后就要提升单客产值与会员价值。京东PLUS会员做得很好，通过与沃尔玛等战略合作，也算在整合一个会员生态、供应链生态。

阿里做会员当然也不能落后。目前来看，仓储式会员店能建立很好的会员粘性，带来会员价值。

3、全场景。

像阿里这样体量的互联网平台公司，决定要布局一块市场肯定是想走全消费场景覆盖的。不太可能像一家小公司那样立志于做一个小的细分市场。况且会员店不是一个小市场。

之于盒马身上也有表现。

其成立之初，是基于用户为中心来做市场，主要是想服务一二线市场的4亿用户。但目标用户的需求非常多元，目前看，任何单一业态都不具有“通吃”能力。所以，盒马本身也做了多种业态尝试，从中型超市到大型超市到小型社区业态以及办公商圈的便利店，都有做过。

那么，被验证成功，尤其是成长性表现“独步”当下商超市场的仓储式会员店业态，盒马可能就很难放过。

一方面因为如果错失大赛道，可能会被边缘化。另一方面则在于，盒马既有的门店体系中，也有一些业绩不太好的店，将这些店转型改造为仓储式卖场可能会是一条出路。

4、信心。

盒马可能也觉得自己有能力做好这块市场。这块市场与阿里的既有业务和目标也可能有契合。

信心表现在：盒马过去多年在进口品项、全球供应链能力上一直在构建能力。尤其是大海鲜，这块能力目前来看应该是领先行业的。

进口是建立差异化的路子。由于中国是制造大国，基于本土品项来做差异化是不容易的。但如果没有差异化，既做不高毛利，也难构建进店理由。像仓储式业态就比较难吸引消费者花一两个小时开车到郊外去购物了。

在本地化能力方面，盒马的3R产品也有积累，尤其是在上海市场，做得还是很好的。这块业务也能建立差异化，并做高毛利。

品牌层面，“改善生活去盒马”的品牌形象已经建立了。而有没有品牌能力是做仓储会员店的核心之一。目前看，盒马的品牌形象所能辐射到的用户群与仓储会员店的目标用户有一定重合。

仓储会员店业务与阿里既有业务也可能有些契合点。比如，天猫国际进口业务、跨境业务等理论上与盒马X会员店有契合点。两者一起跑有助于集量整合全球供应链资源。

阿里一直想构建全球供应链能力，希望吸引海外中小商家来中国，以及为阿里出海铺路。

二

优势

那么，盒马做仓储式会员店有没有优势呢？它的优势体现在哪呢。

《商业观察家》认为，大致体现在四块。

1、数据库。

盒马最值钱的部分就在于它所建立的那套数据库。

基于这套数据库，盒马的新品研发能力很强，体现在3R商品层面就很有优势，上新率表现不错，尤其在上海这样的城市，做得是比较好的。

这套数据库的价值，说白了，就是让用户“上瘾”的能力。“上瘾”能力也是会员制业态的核心竞争力。

由于中国市场越来越碎片化，需求越来越多元，消费潮流变化非常快，需求端对新品上新能力要求很高，数字化能力就越来越重要。而整体来说，中国在数字化能力层面，已经开始领跑全球了。阿里则是其中的佼佼者。

2、整合能力和品牌营销能力较强。

以盒马鲜生为例，最早，其将制衣厂的悬挂系统，引入应用到零售卖场门店内，作为悬挂链承担店内物流功能，被很多市场人士赞叹为“惊为天人”。

不止是国内零售商都来看，全球的一些零售巨头也都来学习过。

还包括盒马做的店仓合一系统，将线下门店与线上整合，也算独一份，很多互联网巨头公司都复制不了，做不出盒马的效率。将线上的技术密集型业务与线下的劳动密集型业务进行整合，盒马也是开创性的。

在品牌建设及营销能力方面，盒马领先国内本土零售商，其有品牌价值。

3、生态。

阿里的生态能力对盒马做X会员店也可能有帮助。

无论是资金层面，还是用户数据层面，还是技术层面，还是供应链层面（比如投资供应链资源等）。应该都有价值可挖。

举个例子，阿里收购网易考拉之后，于宁波港建立了影响力。这块对盒马做进口业务难道没有帮助吗？

4、差异化。

盒马建立了一些差异化能力。

于进口于3R的本地化半成品及熟食业务，都能构建一定差异化能力。

差异化的主要承载之一是自有品牌，可以有多种形式，独立品牌或者与品牌定制，但本质上则是做“垄断”，基于解决消费者生活中的一个痛点，然后“垄断”住这个痛点。

如果没有独有性，大家都能做，怎么会有差异化？没有差异化，存在大量竞争与价格战，又哪来的毛利？

像国内基于本土品项做的自有品牌，没有多少家企业能做得特别好，因为中国是制造大国，供给充分，竞争激烈，难做差异化。你卖得好，马上就会有一堆同类型产品出现，各种价格带都有。

进口相对就有些不同。国内的制造产能不一定能复制，要复制至少需要一定周期。且带不来产品背后的“异域”文化张力。（当下，受疫情影响，进口处于低潮期。）

仓储式会员店在中国做绝对低价也是竞争不过中国制造产能的。它需要文化张力与新的生活方式引领来构建新的消费场景，构建一个会员身份价值。这个消费场景门槛很高，能对百万级的夫妻店与万级的本土工厂产能进行区隔。

三

挑战

盒马做X会员店的挑战又是什么呢？

《商业观察家》认为，主要有三块。

1、效率化水平提升要爬坡。

目前看，美国做仓储式会员店是最厉害的，效率化水平很高。像Costco门店只精选卖3000多支SKU，整体商品池只有2万支左右SKU。品类集中度很高、单品产出很高，进而带来很高的成本效率价值。

这块，不要说国内零售商，即便是全球零售巨头，现阶段许多都不具备Costco的效率化水平。

盒马X会员店要追，可能会有一个较长的爬坡期。

2、全球供应链水平有短板。

尽管建立了一些差异化能力，但盒马整体在全球供应链层面还是相对较弱的。

最主要的可能是缺乏时间的沉淀。只做了几年时间，要说具备全球零售巨头的供应链水平，不太现实。

差距主要在什么地方呢？供应链的标准化能力、稳定性，以及全球供应商网络。

从这个话题展开来讲，《商业观察家》认为，阿里巴巴过去放了一个错，就是没能收购麦德龙中国业务。

目前来看，在中国市场，能规模做仓储式会员店卖场的企业，主要有三家企业，Costco、山姆会员商店、麦德龙。

前两家企业当下肯定是不会卖的。只有麦德龙这一张“船票”。

麦德龙虽在全球做的是TO B业务的会员制仓储式卖场模型，但在中国出现了一些“变形”，它的TO C 业务占比其实很高（具体详情可点击：麦德龙，可惜了）。也正是因为TO B业务未达预期，以及面临一些发展瓶颈，比如数字化业务进展有限、本土市场复制不顺等。麦德龙中国业务可能才会出售。

但是，经过二十多年的发展，麦德龙的全球供应链能力和仓储式卖场能力，在中国还是有沉淀的。它的全球商家网络、标准化能力、全球供应链的稳定性于中国市场都有沉淀。像供应链的标准化能力与稳定性都是需要时间沉淀来不断打磨的。所以，麦德龙中国业务即便出售，也能卖出很高的溢价，很多企业都在抢这块资产、抢这块能力。

这块可能会是盒马需要的，按阿里过往对速度的要求，麦德龙是能帮助盒马会员店发展提速的。按理说，阿里也有很强的整合能力，能一定程度解决麦德龙中国业务的发展瓶颈，并把麦德龙中国业务的价值做大。

但是，阿里没能成功收购麦德龙中国业务。

《商业观察家》一直在想到底是什么原因未能收购，可能是两家企业的议价能力都相对较强，都显得有点傲慢吧。

3、耐心。

互联网企业经营的惯性是没有耐心的。讲究“短平快”。

但这在实体零售行业，尤其是仓储式会员店层面是有挑战的。

仓储式会员店是先架构供应链，再开店，周期更长。是精选品项架构买手体系做高效率化水平，需要爬坡。经营逻辑是有选择性地去满足一部分需求，而不是求快求爆发的大而全。前期则投入高要能耐得住寂寞去承担一定亏损，并培育能力。

这些就决定了整个过程快不到哪去，需要一步步沉淀。

Costco进入中国超过两年时间了，还没开出第二家店。山姆会员商店在中国发展了20多年时间，到现在也才开出35家店。

做这个事情，如果没有“平常心”，可能会出些问题。