马士基 + 罗宾逊（CH Robinson） 的幸福，我们会懂吗？

最近市场传出马士基有意收购/合并美国罗宾逊全球物流公司CH Robinson（以下简称CHR）。作为各自领域的领头羊公司， 强强联合，大有一统天下的霸气。先不说这个物流行业最大的并购能否真的实现，我以一个从业者的角度，尝试去理解两家市值几百亿美金的公司做出这一世纪并购的动机。Maersk+ CHR=MCHR 的幸福，我们会懂吗？

申明：下面的文字可能看起来像吹捧的软文。其实不是，我这个兼职的文字工作者还没有那么大的影响力。本人对这两家行业领导者的敬佩如滔滔江水，连绵不绝。最重要的是，我对他们尝试要做的事情很感兴趣。本文是对Maersk+CHR时代的一种畅想 or 猜想。

敢为天下先的马士基

评论一家船公司其实很敏感，大家观点角度不同，体验不同，很难有统一的看法。今天不说服务， 更不讨论价钱， 纯粹讨论经营策略。

如果要用一句话来形容马士基，我觉得是“敢为天下先”。作为行业老大，马士基从来没有停止过创新。他们的很多想法甚至是超前的。从尝试摆脱订舱代理，到想卖机票一样卖舱位，从推出欧线航线的“天天马士基”，到大力推行Maersk Spot 和长约，马士基一直在走自己的路。领跑者的高处不胜寒就是你的前面没有人，路怎么走要自己想。他们最大的对手正是他们自己。

马士基一旦决定要做的事情，实施起来往往雷厉风行。这些年印象最深的一件事是当马士基发现美国to door 的服务是个亏钱的生意，几乎一夜之间取消了美国几万个内陆点的to door 服务。当时流行船公司提供到门服务，CY-DR 的运价一般不变，可是拖车价格往往是随行就市。在柜子送到客户仓库之前，船公司一般没法跟客户收取额外费用。仅此一项，船公司每年可能亏损几千万美金。当时已经有船东在逐步退出或缩小store door 的服务，但是仅有马士基一家是瞬间完成战略调整，不得不佩服他们的魄力和决心。

最近几年马士基最大的重心放在身份和角色的转变。他们公开宣传，他们的星辰大海是要变成一家提供点到点服务的综合物流商。马士基早已不满足只是做port to port 的船公司。我觉得原因主要有两个。Port to port 的生意容易受周期影响。以前基本上是好三年，坏三年。10年摊平来看，好像白忙乎一场。当大家惊叹今年美西运费超过一万五美金的时候，你们可曾记得就在几年前美西的运费最低的时候还不到八百美金，连油费都不够给。韩进的倒闭就是长期低运价的牺牲品。有朋友可能会说低运价是因为船公司无序扩展运力，造成运力严重过剩，最后沦落到拼价钱的地步。你说得很对。但是作为股东来说，每年几十亿美金的投入，一不小心还要赔个几亿美金，这是不能接受的。如何摆脱周期性影响，实现旱涝保收，一直是船公司在苦苦思索的问题。疫情带来的出货潮，让船东赚得盆满钵满。但是市场的喧嚣总会归于平静，不改变策略还是摆脱不了周期性的魔咒。

如何摆脱呢？船公司纷纷着眼于服务的延伸。所有船公司中，马士基是第一家大张旗鼓推行这一转变的（这里必须提一下CMA。他们也在重金打造海陆空的物流能力，不过他们的路线跟马士基不一样）。自从他们宣布这一重大策略转变后，  马士基开始了买买买的节奏。从收购美国的报关行，到刚刚买下空运的货代，再到预订2架波音货机，马士基正在快速构建点到点，海陆空的硬件和软件。2021年， 马士基第三次提高盈利预期，预计今年的利润在180-190亿美元。钱包鼓胀，该是干大事的时候了。

罗宾逊：北美陆运之王

等等，CHR 不是做美线货代的吗？是的， 但是他们首先是做北美陆运的。

我们来全面认识一下CHR。

根据今年第三季度财报，CHR的业务主要分两块，NAST（North American Surface Transportation）和 GF(Global Forwarding)。NAST (北美陆上运输服务)才是CHR的主营业务，他们起家就是做这个的，占了营收的61%。我们更熟知的GF（就是货代业务）营收占比32%。

他们的陆运有多强呢？CHR网站显示， 他们的卡车整车(FTL)业务是全球最大的。他们的卡车零担(LTL)业务比他们最大的五个竞争对手加起来还多。总共有超过73,000家拖车公司为他们提供服务。对，CHR 并不直接经营拖车公司，他们是broker，都是外包给拖车公司。

熟悉CHR 的朋友肯定知道，他们美线市场份额实现质的飞跃是在2012年收购Phoenix International(定展航运)后的事情。2012年, Phoenix International 在亚洲到美国的货代中排第4名，实力强劲。CHR 当年排名第12。

Datasource: CHR company website

从国内走向国际, CHR 收购Phoenix International （上海定展）之后开始了漫长的整合之路。如果你原来是定展的员工，经历过那一段历史，我相信你一定记忆深刻。两家业务和文化不同的公司，整合过程一定是复杂而曲折的，有时甚至充满冲突和矛盾。马上10年过去了，定展也早就变成了CHR。CHR 从此在美线货代市场一路高歌猛进，一度做到中国到美国第一的位置。从企业并购来说，算是一个成功的案例。下图是今年第三季度CHR 全球货代业务的季报，毛利超过三亿美金。

畅想Maersk+ CH Robinson 的美好日子

为什么是 Maersk + CH Robinson？

首先，为什么是马士基？我觉得这个问题很好回答。马士基做综合物流服务商的野心天下尽知。要做一个物流集大成者(Logistics Integrator) ，马士基需要补齐短板。我们看一下他们今年第三季度的季报就明白了。

马士基集团有四块主要业务：海运， 物流及服务，码头，制造。海运作为核心业务，占营收的78%，大力倡导的物流服务占15%。得益于今年高企的海运费，海运板块的营收接近去年同期的2倍。物流服务营收同期增长37.5%。马士基季报里透露， 物流服务增长的一半来自于海运业务的客人，协同效应明显。

data source: Maersk website

从业务构成上来说， 马士基还是一家船公司，物流服务的比重还不大。为了达成他们的远大理想， 急需扩大物流服务的规模和能力。单靠公司有机增长速度太慢，收购一家公司可以弯道超车，实现快速增长。对于M&A(合并/收购)，马士基是老手了。马士基的成长史就是一部M&A的历史。从最早的Sealand, P&O, 到 Safmarine, Hamburg Sud, 马士基整合收购公司早就驾轻就熟了。成长的强烈愿望现在有了巨额利润的支撑，一切皆有可能，关键就看收购/合并的对象是谁了。

为什么是 CH Robinson？

世界排名靠前的物流公司很多，像欧洲老牌的KN, DSV。KN 一直自成一派，已经是全球最大的海运货代，美线也是TOP5。DSV 这几年自己也是买买买，刚刚收购/合并了Panalpina。从公开的表态来说， DSV好像跟马士基是 “道不同不相为谋” 。我觉得CHR 最吸引马士基的业务不是货代，而是他们家的北美陆运服务，因为这恰恰是马士基急需补足的一块短板。CHR的北美陆上运输服务正好可以实现马士基点到点服务的设想。既然要买，就要买最好的。从文化上来说， 两家公司都习惯于通过合并/收购实现增长，都属于典型的大企业文化，不像很多货代是家族或私人企业，合并/收购后的整合相对容易些。更重要的是，两家的融合效果和优势互补非常明显，能够实现1+1>2的效果。

马士基和罗宾逊的强强联合，如果真的发生了，将是马士基彻底转变为综合物流服务商的战略性一步。如果算上CHR第三季度的营收， 马士基物流服务的比重马上接近40%。我们不妨大胆设想，在不远的将来，干线船的port to port 航线只是提供点到点服务的物流部门的供应商。当物流部门业务逐渐扩展，海运费从高价回落，物流板块的营收和利润跟海运部门持平甚至超越后者的可能性很大。到了那一天，是否可以说马士基成为综合物流服务商的战略目标就达到了？Facebook改名叫Meta, 因为他们认为互联网的未来发展方向是Metaverse。如果马士基这个名字已经装不下他们的梦想而要改名的话，how about Megaverse, or just Mega?