【一周一会】从与宅急送申通三足鼎立开始，顺丰如何在变局中突围？

中国民营快递行业初始于1993年，也就是邓小平南巡后的第二年，这一年顺丰和申通趁着改革开放的春风成立。

在行业蓬勃发展的28年里，经济高速增长带动的商务快递需求和电商快速发展带动的电商快递需求是支撑行业发展最主要动力，也形成了中高端和中低端两大赛道的分化。

改革开放和加入WTO带动商务快递的大发展，第一次资本周期结束，确立了中高端顺丰一家独大的格局。电商快递催生了行业第二次资本周期，格局正在加速出清。

1宅急送出清通达系转场

经历两波大资本周期演绎，中高端快递市场已经进入到成熟期，单票收入20元左右，占行业业务量比重约35%，增长中枢约为1-1.5倍GDP增速，当下中高端电商件贡献赛道主要增量。

中低端市场占比超过68%，单价在1.5-3元区间，处于成长后期，是中国快递行业的主流市场。

分阶段来看，1993-2002年，中国快递行业仍然处于萌芽期，此时我国快递市场规模相对较小（2002年我国快递市场仅有1.4亿票快递，规模不足2020年的2‰），快递业务量整体保持稳健增长，年均复合增速22.83%，新进入者受潜在的高回报吸引。

1992年“南方讲话”之后，我国民营快递借势启航，国内快递企业、中外合资快递企业相继成立。该时期主要包括三类企业：1）国营企业中国邮政；2）UPS、FedEx、DHL、TNT等与中外运设立的合资子公司；3）民营企业：顺丰、申通、宅急送、韵达、圆通、中通等。

值得注意的是，该时期快递市场份额主要被国营企业中国邮政占据（邮政企业在1997年市场份额达到97% ），此时国内民营企业规模较小，邮政和中外合资快递是此阶段最具竞争力的企业。

2002-2007年，中国快递行业逐渐进入成长期，此时我国快递市场规模逐渐变大（2007年我国快递市场有12亿票快递），但需求结构仍以中高端的商务时效快递为主。

该时期民营快递行业呈现顺丰、宅急送、申通在华南、华北、江浙沪地区三足鼎立的格局。2002年，顺丰迎来第一次重大机遇，通过加盟转直营的系统化改造，顺丰为后续提供稳定的高时效服务、成为快递行业第一品牌打下了坚实的基础。

2007-2012年，我国快递市场规模快速膨胀（2012年我国快递市场有57亿票快递），期间年均复合增速36.45%。高增长背后，行业面临来自供给和需求侧的两大冲击。

在供给侧，08年经济危机击垮了顺丰唯一的直营竞争对手宅急送。在需求侧，随着淘宝、京东的成立，电商需求爆发。加盟制的通达在商务时效件领域感受到阻力，逐步转型电商快递领域。

截至2012年，顺丰集团的经营规模仅次于国企中邮速递，市场占有率约为20%，“三通一达”申通12%、圆通10%、韵达8%、中通6%。投资回落，企业出清（主要选手退出）。

2顺丰的护城河

在中国快递市场，中高端市场只能算是小众赛道，以2020年计算，顺丰时效件约35亿票，市占率仅为4.24%。然而顺丰却凭借这样的小众业务，在快递这样一个高度看重规模效应的行业，多年来利润水平一直遥遥领先于国内其它赛道的同行。

2012年至今，顺丰在中高端商务时效件赛道一直保持着垄断地位，2020年顺丰实现净利润73.26亿，占快递行业上市公司总利润的57.15%。2012年，顺丰营收达到210.18亿，而2020年顺丰营收达到1539.87亿，八年营收增长7倍。

顺丰的护城河是什么？包括历史沉淀的品牌、网络效应、规模效应、独特的资源优势、较高的转换成本等等，这些难以复制的竞争优势会拉长均值回归的时间周期，企业能够比市场预期更久的保持利润。

作为A股中唯一的直营制快递企业，顺丰对于网络的资源调度能力以及战略执行能力要强于加盟制企业；通过全国数量最多的全货机，顺丰搭建起一张成熟完善的空运网络，进而造就了垄断格局下的时效件业务，并依托大网的资源，不断向新业务输送血液；随着四网融通项目的推行，顺丰多业务间的协同效应将不断强化。

品牌价值方面，经过数十年的积淀，2021年，顺丰再次上榜全球最有价值的物流品牌榜单，排名全球第八、中国第一。2022年，鄂州机场将正式进入运营状态，核心转运中心有望于2023年投入使用。届时，独特的资源优势将持续加深顺丰的护城河。

基于目前顺丰新业务所处发展阶段的不同和市场竞争力的不同，我们将顺丰业务分为三类去看待：

垄断型业务（时效件）：护城河已成，短期内没有新进入者的威胁，可以给投资者带来持续稳定的回报。

优势型业务（中高端电商件、快运、国际）：市场份额已经达到行业领先地位，顺丰品牌导流，且与时效大网存在一定程度的协同，优势型业务将会是顺丰最早收获盈利果实的板块。

创新型业务（冷链、同城、供应链）：市场不够成熟，商业模式仍在探索，与顺丰大网的协同效应相对有限，盈利仍需时间。

多维度、多赛道业务布局，顺丰在拥有协同效应逐渐增强的基础上，能够共享品牌溢价，增强客户粘性，最大化业务间的协同效应。

3直营制与综合化的挑战

随着外部环境的变化，商务时效快递的需求增速逐渐放缓。新的战略机遇期，顺丰面临来自行业属性、竞争环境和业务协同层面的三重挑战。垄断的格局和低净利率的财务表现之间的矛盾正是三重挑战的结果。

与位处物流金字塔顶端的时效件业务相比，新拓展的电商快递、快运、冷链、同城业务，商业模式都差时效件一分，电商快递的痛点是产品同质化，快运、同城的痛点是网络、规模效应差，冷链的痛点则是上下游产业尚不成熟。

在中低端业务领域，直营制的服务溢价有限，客户对价格更加敏感，从成本角度来看，搭建加盟制网络的必要性凸显。以重量计，单公斤的中高端电商快递、中低端电商快递、小票零担、大票零担的定价大约为4元、2.5元、2.5元与1元。

在电商快递赛道中，直营制服务带来的溢价仅有1-2元；而涉及到快运赛道，直营制的顺丰、德邦单公斤定价约为2-3元，而加盟制的定价约为1-1.5元，服务的溢价空间更小。

由于国际、冷链与供应链等业务需要更一致的运营标准与更高服务质量，拥有直营制的网络是必然。但直营制网络需要漫长的投资周期支持，扩张慢、产能爬坡期长。

成熟的时效大网能够为新业务输送血液，但在顺丰品牌的背书下，流量的快速扩张导致新业务规模在2020-2021年逐渐突破填仓产能的上限，为解决新业务的增长问题，顺丰在2020年重新进入到高资本开支的产能周期。

虽然战略扩张对顺丰造成一定的困扰，但挑战不是针对顺丰一家公司的，而是每一个综合物流企业在多维度扩张时必然会面临的情况。

只是顺丰作为综合物流企业的先行者、探索者，最早直面综合物流的困境，其成就、困难都容易被市场放大，进而导致股价的高波动率。