2021共配，失败的三个源头

前言

在快递行业，很多网点公司在“低派费”和“低快递费”的双重压力下，不得不进行抱团共配。

快递行业在2021年以后，在极兔并购百世融合过程中，如果百世快递网点大规模的被“断网”抛弃。那么，快递行业在2022年将会迎来网点公司“双品牌高低搭配”的抗风险狂潮，讲简单了，网点不再信任单一加盟制。

在快递行业，共配失败的三个源头，首先是没有做到网点买断。然后是没有做到末端先配。最后没有做到成本模式。

在快递行业，大多数共配旨在解决单个品牌快递末端服务碎片化、非集约化、多主体，高成本等问题，共配以多品牌快递网点实现共仓、共运、共转、共配的全链协同、全程共享的快递商业运作服务模式，有效降低了各个品牌快递网点的运营成本，提高运营效率与服务质量，参与运营的快递网点和第三方合作末端形成多方共赢的良性局面。共配模式以末端“派件”服务引流，搭配快销商品、房屋中介、旅游产品等“生活化”服务场景内容，不同行业资源实现整合与优化配置，通过多元化“流量变现”实现产业跨界融合、资源共享。 

以上内容虽然很诱惑网点公司去做共配，但是，共配实际操作起来往往会亏损更严重，为什么，下面做三个分享。

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- 人心不齐，不如买断 -

引导文：在快递行业，共配的最佳组合是三个品牌一起共配。为什么，答案就是单个品牌单个派件员的派件量日均在300件左右，三个品牌的单个派件区域派件量在900~1200件。刚好适合末端派件模式对应处理。

在快递行业，共配模式一直都存在，比如说新疆，西藏，内蒙等偏远地区，很多网点都是一个老板在经营多个品牌快递，这就是共配最原始的样板。

那么，为什么后来的共配很容易失败，答案就在人心不齐。人心不齐的源头就是各个品牌的“派费收入”和“政策返点”上的利润点不同。同时网点公司又面临“业务指标”和“市场份额”的不同，最终导致“亏损承担”和“持续投资”难以平衡。讲简单了，共配往往会陷入亏损散伙，赚钱也散伙的诡异局面。

因此，共配最好的方式是买断，共配买断的方式最佳，人人都知道。但是，大规模共配买断投资并不适合共配的“一年调整，二年理顺，第三年盈利”的长期投资。因此，大多数共配经个人“买断”后，往往也会被大规模投资拖垮。

那么，什么买断方式最好，答案就在“买断后再融资”的投资模式。简单的讲，参与共配的网点必须推选出一家网点进行买断处理，然后再由“被买断”的网点老板进行投资。这么做的好处在于共配网点的经营权和管理权的统一，其他“被买断”后的网点老板成为共配的股东，不参与经营和管理。

评语：网点公司共配如果不赚钱，一定是没有进行买断后再投资处理，大概率会死在“争权夺利”当中。如果共配亏损了，网点老板就会一天一小吵，一周一大吵。如果盈利了，会吵得更凶。

共配买断后再投资的好处在于网点共配的掌舵人不用支付买断投资全额，也不用投资人参与共配实际管理，只是按照股份占有率分红。这样，杜绝了共配中的“争权夺利”。

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- 本末倒置，不做末端 -

引导文：在快递行业，很多网点公司共配，一开始雄心勃勃，是因为他有钱。或者是参与共配的网点老板都有信心把共配做好。然后开始规划共配怎么做。大多数共配都采用的都是，先成立第三方共配管理公司，马上合并进港件操作，然后再合并出港操作，最后合并车辆调度，客服，财务等等。

关键是，网点公司共配往往走入了先行成立第三方公司，共配操作进出港件，合并客服、财务、车辆等等。此类的陷阱当中仅仅是协调和整合的时间。就要花将近大半年或者一年才能理顺，为什么？因为共配之前各个品牌在薪酬体系和管理体系上是有所差异的，包括总部的业务指标，派件派次，服务标准等等。结果是，共配公司忙于调整，把原来共配之前还有微薄的利润，搞成了巨额亏损。

在快递行业，很多共配的网点公司根本就没有搞清楚共配的意义是什么，共配首先是共同配送。那么，配送要改变的是什么？肯定是集中配送。那么，集中配送到哪里，肯定是末端的驿站、商超、快递柜、代理点、代派点等等。因此，共配最优先做的是，各个品牌同步进行分片区把末端的驿站、商超、快递柜、代理点、代派点的建设。

网点共配的经营目的，先确保每一个配送点收支规划是盈利的，然后复制成功的模式，最后，再从末端配送的模式需求，把各个品牌的驿站，商超、快递柜、代理点、代派点的包裹统一到共配操作中心，用自动分检机区分操作配送包裹，原有各个品牌的司机配送不同的模式点就可以了。

评语：网点公司做共配，大多数都是用“加法”在消耗投资成本。无一例外的先成立第三方管理公司，租场地，上自动化分检机，融合办公场地和办公人员，结果发现，等真正需要建设共配末端时，要么被承包区锁死，要么已经没钱投资了。

网点公司做共配，需要的是“减法”，共配的减法是把碎片化揽派集中进行配送。

关键是，很多共配网点做的只是“叠加”法，反而制造了更多的成本，不仅仅只有第三方成本，还有共配老板这一层，再加上原品牌的管理层，绕来绕去，推诿扯皮。

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- 管理交叉，不均成本 -

引导文：在快递行业，所有的共配公司都有一个缺点，就是一直想共配只是一个合伙控制市场方式，合伙共配多久，合伙是否成功，合伙如果失败。自己的退路应该怎么样做？因此，大多数参与共配的网点公司都会去保留自己这个品牌的管理团队和基础员工。

实际上，网点公司共配的亏损往往来源于成本上的差异亏损。例如：申通网点的单票操作成本是0.15元。如果中通的单票操作成本是0.1元。那么，在共配标准成本0.11元的情况下，申通网点整整亏损了0.04元。

在网点公司共配过程当中，最重要的并不是进行资源和人员的整合，也不是想尽办法进行裁员。而是制定统一标准的成本水平线是什么，然后各自按照共配标准成本线去优化各自的成本，这才是最重要的。

否则就会发生A网点的成本，亏了B网点的利润。A网点的业务指标罚款，亏了B网点的返点利润。最后导致整体共配不盈利。

在快递行业、网点、公司共配过程当中，最可怕的就是交叉管理。什么是交叉管理呢？共配公司总认为共配之后就可以压缩管理结构，由一个管理员去管理四个品牌的操作，或者是一个管理员去管理四个品牌的客户。对不起，那是不现实的，网点公司共配无论进行到哪一步，每个品牌必须配备专属的管理人员和技术人员，否则，这个共配公司就会面临“不懂系统”形成的巨额亏损。讲简单了，一个管理员既弄不懂四套系统，也做不精二种以上服务质量要求。更不能依赖共配系统，因为，总部不吃共配系统这一套。

评语：网点公司想要把共配管理做好，一定要从独立的专业管理角度去管理共配。因此，共配的真正作用是人力成本和资源成本上面的协调。并不是把所有系统综合到一起，然后把共配玩死。

共配网点只要做好标准成本线以上部分怎么落责，成本线以下部分怎么获益，区分好就可以了，简单的讲，标准操作成本如果是0.11元，那么，A品牌成本在0.11元以上，那么就在共配股权利润当中扣。如果是这个品牌操作成本在0.11元以下，那么差额部分就是他的额外获利，这样，共配管理才有明确的方向。

结语

网点公司共配失败的源头，就是没有统一买断后再投资，因为原有的品牌快递加盟协议定性了原网点老板在政策主导权，股份控制的意义不大。

共配如果不从末端配送点开始建设配送点，或者是把末端承包出去，经营权在承包区手中。那么，根本就做不到配送优化成本。

最后，共配如果不专业化去做运营服务，统一成本标准，那么，共配一定会被罚散伙为止。