一段关于离职时供应链物流的说法

我相信在最近的商业区你一定能发现这两个品牌：Zara和Uniqlo。它们都主要是卖衣服的品牌，尽管如此，你会发现一定有所不同。

Uniqlo卖的是主要是基本款，而Zara卖的多是潮流款。那么它们的策略也因此不一致，Uniqlo深信它们的基本款是消费者的必然需求，只是是否进行购买，取决于不同因素，当然价格是一个重要的原因，是否到达他们的心理价位是关键。Uniqlo能够在很早的时候就开始计划卖多少，为此制造多少，它们要做的就是制造后的数量能够最终都卖出去。

Zara是追逐潮流的一份子，然而潮流是否每天都如此，每人能说得准，也许能够持续一个月，也许明天开始就销声匿迹。它们必须跟紧潮流的步伐，最快最短时间内把产品投入市场，由于无法预测潮流，Zara的量永远都不会太多，因为一旦被潮流抛弃，就是一种积压。

如果把Uniqlo这个模式，称为供应链推的模式，那么Zara的模式就是供应链拉的模式。

推式供应链，是基于对未来顾客需求的预测进行的。而为此，供应链管理者必须对生产，运输或者相关外包活动的预期水平进行计划。拉式供应链，是基于对实际顾客的需求反应进行的。同时又因为这个特点，供应链管理者必须计划可用产能和库存水平，而非要执行的实际数量。

那么，这里细心地想一下，我们公司的模式会更像哪一个呢？

销售们凭借着触觉，经验，以及期货和现货的挂钩信息，深信某个采购价位能够让相应市场的客户接受，这是推还是拉呢？

从采购开始直到交付给客户，这个中间经历了很多的环节。这些中间环节都是有成本存在的，那么一旦环节产生的波动引起的成本变化，最终到达客户的交付成本超出预期，这个生意就黄了，或者亏了。当然，好的结果就是利润不如如期。

追求这些环节的成本最低化当然是一个好的事情。不过这些环节很多却是物理性的活动，而物理性的活动不存在成本是不大可能，能做的是如何减少成本或者转嫁成本。

在这一点上，我不认为不是最低成本的话，交易不可能产生。观察很多历史数据，相当部分的执行成本，和交易预期的目标成本，存在一定的空间。

那么，首要的目标并非是追求成本最低化。

由于推式供应链，是对预期水平计划，当销售认为可以卖给客户的时候，无形中就是计划了执行。我们的工作首要目标是这个执行能保证贯彻，从而在采购到交付过程中减少波动产生。

我感受到不少的投诉，实际指的是执行出现了销售料想不到的意外，也就是执行过程的不平稳。

我们的代理是有能力的，尽管如此，每一个代理都有自己的局限和对于服务投入的精力局限。这些代理其实和我们不是单纯的合作关系，由于它们和相当部分的供应商都有不同的合作，实际上，我认为它们已经融入为供应链的一个环节，并且发挥着积极的作用。

不过，绝大部分的物流公司都是受限于船公司。它们既是合作也是博弈的关系。

为此，建立平稳的执行过程，和船公司建立关系是一种必然选择，无疑，这需要建立一个对赌的关系，船公司的舱位，价格，和承诺给他们的柜量脱不了关系，即使如此，得到的价格和舱位，也未必好于我们的代理。

这一点上，如上面所提，执行成本，和交易预期的目标成本，存在一定的空间，我们必须在某些选择上舍弃成本的最低化，寻求得到船公司给予的稳定执行。船公司和代理的使用和选择，是基于每一个交易合约的思考。

当在代理和船公司的优化选择后，平稳了整个执行过程，那么下一步才是继续追求降低运营成本的阶段。

对于销售来说，利润最大化是他们的目标，他们存在的意义，但是这个并非我们的唯一，如果整个过程无序，整个供应链的运行都是混乱，那么根本无助于我们的供应链模式。存在了之后，再去优化，这是一个阶段性，系统性的工作。在这点上，我一直不太认可这样的量去做散货船，而非集装箱，因为集装箱和关联的运营，已经是一套稳定和极其标准化的流程，相反散货船的价格诱惑很大，不过带来的波动因素要高出很多。

不能被销售去驱使，而应该我们去驱使销售。预期和实际的差异，固然能消除，但是现实总是有约束的，告知现阶段的限制，扩大这个限制，才是工作的根本。

让团队成员疲于奔命去应对各种波动，实际上增加了供应链的成本，尽管这些成本不一定从财务报告可看出来，同时也消磨工作热情。

我们的团队接触的信息，了解的情况很多，足以发展成为驱使他们的动力，而非被动执行的一份子。

这是我的愿景。