连载 | 物流企业降本增效的七大措施

近三年来，国家每年都发布与物流行业降本增效相关的政策或措施，鼓励、推进物流行业的降本增效；今年以来，货主企业经营业绩下滑的压力增大，对物流降本的需求日益增强，据物流沙龙的数据，货主企业认为合同物流企业应该具备的能力中，成本控制能力排在第2位，而去年这个能力仅排在第7位；另有数据显示，在近十年里，重点物流企业业务收入的年均增速慢于业务成本的年均增速，物流企业的利润空间在逐渐缩小。

政策环境、客户需求、企业经营等不同维度的现状，都对物流企业降本增效提出了不容忽视的要求，降本增效成为物流企业工作中的重中之重。

因此，如何实现降本增效成为多数物流企业迫切关心的事情，在此笔者梳理、总结了几家上市快递企业的降本增效措施，希望对各位同仁能有所启发和帮助。

一、应用物流技术或设备，降低对“人”的依赖

就现状而言，物流行业仍是一个劳动密集型行业，人力成本在物流企业成本中占有较大比例，比如韵达股份的中转中心里，与人工相关的成本占营业成本的比例约为16.5%。但是随着“人口红利”的消退，以及新生代劳工不愿意从事劳动强度大、附加值低的工作等原因，导致各物流企业的用工成本不断高涨。

为了应对这一症结，快递企业纷纷加大在物流技术或物流设备上的投入，以自动化设备、人工智能技术代替人工，降低人力成本。

申通逐步在浙江义乌、山东临沂、河南郑州等地推行包含分拣机器人、自动化扫描、自动化称重、自动化计泡等在内的自动化分拣设备；据测算，使用自动化设备后人工成本将降低70%左右。

韵达以自动化设备代替人工劳动的效果也很明显，单票人力成本在逐渐下降；在订单量快速增长的情况下，韵达生产人员数量从2016年的6924人减少到2017年的6515人，节约了大量的人力成本。

顺丰研发出客服机器人，将人工智能与相应设备、业务流程结合，提供智能外呼、语音客服、客服助手等服务，帮助顺丰将呼叫中心由原来的9个减少到6个，客服员工数量由7000多人降到5000多人，降幅为27%左右。

二、核心资产转为自营，优化路由，降低运营成本

对于快递企业而言，中转分拨中心为其重要的核心资产，也是其运营成本的重要影响因素之一，因此我们看到快递公司纷纷进一步加大对转运中心的投资。

对于中转分拨中心，通过“自持物业”措施，一方面可以提升转运网络覆盖的广度与深度，增强公司中转能力和对核心资源的控制力，保障对核心资产长期规划的自主性；另一方面有利于全盘统筹优化，整合或精简中转分拨中心，优化运营效率，降低单位中转成本。另外还可以避免因无法续约而带来的成本大、耗时长且影响正常运作的重新选址和搬迁工作。

韵达通过100%自营枢纽转运中心，并将部分二级转运中心合并到一级转运中心中，转运中心的数量由 80 余家减少到 54 家；同时优化路由，简化运输线路，减少干线运输线路约200条，平均每个转运中心连接的干线线路数量提升至79.6条，订单更为集中，规模效应的作用更为明显，有效降低中转成本、运输成本。

申通通过连续三次收购加盟商转运中心，将中转中心自营率大幅提升至74%；产能的加速优化将显著帮助申通降低运营成本，提升运营效率和服务质量。

三、优化运输模式，降低运输成本

一方面，提高车辆满载率，有助于降低油费、路桥费等运输成本；另一方面，在同等装载率水平下，自有车辆的运营成本相对低于供应商车辆，尤其是运输旺季面临供应商涨价时，自有车辆的成本优势更为明显。因此快递公司也逐渐增加了在自有车辆购置、运输模式调整上的关注与投入。

韵达便在调整其运输模式结构，增加承包车模式，即由韵达购买车辆后转租给供应商开展运输服务；这样既可以降低空载率，降低单票运输成本，同时租赁费也可以抵消部分资金投入。韵达近期加大了对自有车辆的购置，其数量在2017 年末时便超过 12000 辆；而且其承包车在2017 年已达到日均发车 1600 余次的水平，远远超过合同车、卡班车及自跑车的水平，成为韵达主要的运输模式。

圆通也在不断提升自有车辆的数量，按其计划，2018年和2019年将分别新购入1300台和1400台干线运输车辆，以增加圆通公司对运输网络的掌控能力，并减少干线运输成本。

四、与加盟商联合共生，降低管理成本，提升业务增长潜力

物流网络的构建需要大量的资源投入，单纯靠自己一家之力，费用高、难度大且耗时长，因此多数快递企业采用了加盟制模式来组网和发展业务。不过，加盟制也带来了较高的管理成本，尤其是保持服务体验一致性方面，难度较大；而且加盟商与总部间天然地存在利益冲突。因此，快递公司在发展过程中不断探索与加盟商联合共生的办法。

圆通通过为加盟商提供IT系统、管理经验、资源整合能力、降低费用负担等办法，强化与加盟商的和谐共生关系，激发终端网点揽派能力，刺激业务增长。

韵达通过一套联合仓配系统，将满足条件的仓储加盟商纳入其联合仓体系中，使自己拥有仓配一体化能力，就近配送，缩短运输距离，实现降低运营成本的目的；同时也带来了新的利润点，如仓储收益、订单操作收益等。截至2018年上半年，韵达联合仓已有418个，仓储面积超过160万平方米，仓储业务量较去年增长 200%，客户中不乏天猫、京东、唯品会等主流电商平台。

五、借助外力，提升内部运营与管理能力

我国物流企业以中小型企业为主，呈现小、散、乱的特点；由于缺乏业务量及资金的支撑，多数物流企业在运作管理、营销管理、人力资源管理等方面的能力均不如人意，习惯于粗放式经营，缺少精细化管理的意识与能力。因此，少数领先型的物流企业意识到这个问题，而且敢于投入，大胆借助外力、外脑，提升内力，以获得更好、更快、更持久的发展。

德邦很早就开始与IBM、埃森哲、美世等国际知名咨询公司合作，借用咨询公司这一智囊团，为自己做了一次升级。

比如德邦与埃森哲合作，开展零担快递客户分群、营销策略设计、销售管理体系建设等工作，提升自身的客户洞察能力、销售能力、服务能力等，并开启以客户为中心的业务转型。另外，埃森哲为德邦规划了相应的运营和IT系统，助其打造与新业务相适应的基础设施和业务流程。这些工作为后来德邦实现业务收入稳步增长奠定了良好的基础。

六、差异化定位，培育新的业务增长点

物流行业的竞争日趋激烈，为了突破业务增长的瓶颈，寻求更大的发展，不少物流企业均在培育新的业务增长点，快递企业向快运延伸，快运企业向快递靠拢，同时也尝试开拓货代、同城配送、跨境寄递等综合物流服务。但是物流服务同质化的问题较为突出，导致快递、快运企业陷入价格战的泥潭里；因此物流企业在培育新增长点时，也应注重差异化发展，以提升自身的议价能力和利润空间。

德邦当初选择以大件快递作为其新业务锚点，有一个较为充分的研究与考虑过程。当时德邦请来了麦肯锡，请其做了三次递归分析，先是列出370多个候选的业务领域清单，再根据行业发展趋势，筛选出12个候选业务领域清单，最后对可行性和吸引力进行分析，精选出7个最具发展潜力的新业务选项，德邦再根据自己的能力与测算，选定了快递这个新的业务领域。

同时德邦也发现3-60斤快递介于电商件与零担之间，当时市场上还没有出现强有力的竞争对手，是一个市场空白点；因此决定在快递领域走差异化发展道路，以大件快递作为其切入点。

七、以优质服务体验提升客户黏性，将业务增长带入良性轨道

 近年来，快递行业由高速转入中速发展，行业头部集中度进一步提升，竞争格局已基本稳定，行业竞争焦点也逐步由量向质转变；尤其是对于上市快递企业，需要更好的服务口碑与品牌形象，更加注重服务质量与用户体验。

无论是转运中心自营化还是自动化设备应用，无论是自有车辆购置还是线路路由优化，最终导向的均是提升运作效率、降低差错率、保障时效性，从而改善服务质量与用户体验，获取良好的服务口碑，提升企业品牌形象与企业价值。

而优质的服务与良好的口碑将提升客户黏性，有助于物流企业形成“优质服务－业务量增长－营收利润双增－科技投入与创新－优质服务”的良性循环发展轨道。

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