《供应链的三道防线》笔记—干货分享

本书从需求预测，库存计划，执行三个维度体现供应链的所谓三道防线。有点儿类似于牛鞭效应或者放大器，前端的震荡会扩散到后续流程环节，让这种震荡的扩散更广泛。所以第一道防线第二道防线做好常常是解决第三道防线问题的根本之法。

方法论还是那些，作者通过三道防线的体系方式展开。做摘要笔记如下，给同行们做参考。

供应链的第一道防线：需求预测

需求计划做什么（以快消品行业为例)

1. 分析上月预测结果

每个月，需求计划员的工作从看上个月实际准确率（或偏差率）开始，分析哪些产品或系列低卖，哪些超卖，自己先看看原因。

经过了自己的分析和跟市场、销售的沟通，才是做好了预测准确率报表分析。这也会帮助我们“清洗历史数据”。

2. 清洗历史数据，做基准预测

对于具体的产品，可在需求预测软件里标记，多少销量来自非重复的促销[插图]，多少本来有需求，但因为缺货没能卖掉。通过这样的“削峰填谷”（如图1-12所示）之后，得到的才是基准需求历史。

需求预测的“从数据开始”，指的是可重复的基准需求历史。

3. 开预测会议，结合业务计划调整预测

需求预测会议是征求关联部门的判断，对基准预测做出调整。

注意，需求计划需要记录下数字背后的假设。

4. 开预测决策会议，解决缺口与分歧。

决策会议的结果就是本月预测的最终版，需求计划根据会议决定，按照每个SKU预测，交由负责供应计划的同事，供他们完成产品的采购或生产计划。

5. 供应及分拨计划

需求计划还要进行产品生命周期管理，比如上市如何上得顺利，下市如何下得省钱，都需要跟供应计划做充分的沟通。

6. 当月销售监测

预测准，不光是估出来的，更是执行出来的。CEO之所以越来越重视预测准确率，是因为它体现的是整个团队的计划和执行能力。这两个能力上去了，成本就下来，呆滞库存就会少，公司的盈利也会上升。

什么样的人适合做需求计划？

分析能力、协作能力和业务经验中，究竟该如何取舍？在我们看来，如果一定要取舍的话，协作能力当属首位：需求计划是三分技术、七分管理，其本质是个跨职能行为，需要跟不同职能的人协作。

对于需求计划来说，真正的挑战是挖掘数据背后的故事，以解读和修正数据（判断）。这是需求计划的最大挑战，没有之一。

以一位需求预测经理为例，她对需求预测没有达成的根本原因，从生产、采购、销售，甚至到供应商、客户都进行了详细的根源分析，力图解释所有的差异。她之所以这样做，就是要给需求预测的偏差一个交代，是计划问题还是执行不到位。这是做好本职工作，为需求计划职能建立信用的关键。

需求预测汇报给哪个部门？

这取决于需求计划流程的完善程度。当需求计划流程比较完善的时候，需求计划一般汇报到供应链职能；否则的话，要考虑汇报到销售、市场等更接近客户的职能。

当然，这里的问题是，很多销售老总对专职需求计划的重要性认识不足，所以一旦需求计划向销售汇报，就往往成为一个辅助功能，帮助销售汇总自下而上的预测数据，或者帮助销售老总分解销售目标，这从一定程度上边缘化了需求计划职能。

此外，需求计划汇报到销售或市场时，还会造成计划与执行的二度分离，增加了计划与执行交互优化的难度，影响执行的效率和全局优化。

需求计划汇报给供应链时，供应链至少还有机会影响需求（需求预测的本身是以供应链的理性制衡销售的强势）；需求计划汇报给销售或市场时，销售和市场就做了所有的决策，供应链完全沦为执行职能，容易成为“以销定产”的牺牲品。

需求预测看上去是个职能，其实更重要的是个流程，或者说流程型职能。

当需求计划流程稳健后，前后端各司其职，需求计划则可以转移到供应链管理，以增加计划和执行的互动与优化。毕竟，在建制完善的企业，需求计划更多是供应链的一个职能。

需求越不频繁，判断的成分越多，越得依赖销售、市场、产品管理等接近客户的职能；需求越频繁，需求历史数据的作用越大，越可以依赖计划职能基于数据来预测。

专题案例分享: 改善计划以改善供应链

高速发展后，供应链管理遇到瓶颈

第一阶段：补齐信息系统短板，希望借助IT系统走出管理困境

规模较小时，企业习惯于通过组织和流程来弥补信息系统的不足。但到了一定规模，比如几亿元、几十亿元的规模，从量变到质变，信息系统的短板就一定要补齐。

2009年，X公司开始寻找合适的供应链计划工具。2010年，该公司率先引入供应网络规划系统，进行产能规划、仓储布点规划和发货路径优化（当时仅启用了发货路径优化）。2011年又引入供应链计划系统，实现需求预测、协同计划、主生产计划、补货计划等业务信息化。这两套系统的引入，在当时都可以算是“敢为天下先”，特别是在民企当中。

在使用了网络规划和计划系统后，X公司的配送中心从20多个减少到5个。更重要的是，X公司也结束了办事处提报1+3月需求预测的历史，改由生管部按历史数据做统计预测、办事处进行调整，就12个月的需求预测达成共识，驱动供应链计划，而且供应链对最终需求预测有决定权。

第二阶段：系统领先流程，变革推行遇到阻力

没有事先梳理和优化流程，而是直接用软件驱动计划流程的改善。但是，信息系统没法解决流程层面的问题。系统顾问也没能力推动流程变革（流程变革也不在项目范围内），就勉强将原有作业流程复制到系统中，削弱了系统的应用效果，并产生了流程与系统冲突。

信息系统要求规范化的业务逻辑，专业人做专业事，这与现实流程产生了剧烈的冲突。

第三阶段：供应链渗透前端，支持通路，实现订单和库存管控的模式变革

由供应链市场统筹部总监领衔，X公司推动了供应链计划优化的第三阶段，主要是下述几个领域的持续改善：产能规划、仓储规划、物流路径规划、需求计划（销售在大区层面协同需求预测，但由供应链做最终决策）、主生产计划、大宗物料需求计划等。在全国层面，这些都由供应链市场统筹总部负责。

为此，X公司也放弃一些短期利益，比如物流部门不再考核库存管控，营销部门不再考核物流费用等。订单管理也纳入了供应链部门，形成了订单驱动下的端到端供应链集成管理体系。

此外，在二期项目的基础上，X公司还扩展了供应网络规划系统和供应链计划系统的功能，并实现两个软件数据的自动对接，每月做一次物流路径优化，每年做一次产能规划、仓储规划，将原本静态的日常供应网络管理改为动态模式，大大提升了物流效率，也最大化了预测改善后的应用效果。

供应链的第二道防线：库存计划

库存分类

库存可分为三类：第一类是周转库存，这是由周转周期决定的。比如生产周期是3周，那生产线上就有3周的过程库存；运输周期是28天，那就意味着有28天的在途库存。第二类是安全库存，用来应对需求的不确定性、供应的不确定性，以达到既定的客户服务水平（有货率）。第三类是多余库存，比如预测失败、订单取消、最小起订量等造成的库存。

库存计划人员的天职是平衡服务水平和库存水平。

怎么来设置安全库存呢？那就是量化需求的不确定性、量化供应的不确定性和量化服务水平。

VMI 模式简介

VMI也降低了整个供应链的库存：在建立VMI前，客户有一堆库存，供应商有一堆库存；建立VMI之后，两堆库存变成一堆，总库存就下降了。这也是供应链的一个基本原理：供应链上的库存节点越少，供应链的总库存就越低。库存低，成本就低；库存少，导入新产品就更快，因为要消化老库存更少，可以更有效地响应市场需求变动。

供应链的第三道防线：供应链执行

执行弥补的直接体现就是催货加急。

我们要正视催货，优化催货流程，按照不同的紧急程度，制定差异化的催货流程。