收藏：供应链管理最佳实践之S&OP

S&OP几乎被收录在所有的供应链管理书籍之中，也是MBA课程中关于生产运营的经典工具。今天，我就来详细介绍一下S&OP流程。

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S&OP的定义

1. S&OP是帮助企业保持需求和供应动态平衡的管理流程。

它为企业内部各个部门之间搭建了一个平台，把所有的计划放在一起，形成一个完整的计划，并保持需求和供应二侧的平衡。

2. 衔接企业商业计划和日常运营活动的重要工具。

商业计划是企业长期发展的战略性计划，一般在5-10年。如何把企业的商业计划落地，与每天的经营活动连接起来，就需要一套在战略层和执行层之间的计划。

3. S&OP紧密结合企业管理中最重要的运营与财务。

企业是依靠出售商品或者服务来盈利的，如果是制造企业，生产部门就是老大，因为生产是直接创造价值的部门，其他的部门像是采购、质量、供应链等等，都是间接创造价值的配套部门，是为生产服务的部门。

财务的重要性无需赘言，是企业最重要的部门之一。S&OP把生产和财务部门有效得联系在一起。

4. S&OP以产品和货币为单位提供信息。

生产、供应链需要的是产品为单位的信息，也就是需要制造和供应的数量。财务需要的是货币为单位的信息，而销售、市场需要产品和货币单位的信息。

5. 根据产品系列做整合统计，而不是统计个别产品。

S&OP统计的是以产品家族Product Family这个层面的数据，比如产品都是橙汁汽水，就可以统计为一个家族，而不用细分是250毫升的，或是1升装的容量的。因为在统计产能、原材料信息的时候，我们需要对相同工艺的产品进行统计。

S&OP会议是高级别的管理层会议，无需回顾每种产品的情况，所以要看以产品系列或家族为单位的统计数据。针对个体产品的分析是在MPS或者MRP级别的流程来执行。

6. 跨职能的流程，需要生产、财务、销售及企业高层的参与。

S&OP会议的参会者都是各个相关部门负责人和企业总经理，也是供应链部门组织的最高层级的会议。由于部门领导们工作都很繁忙，所以在会议开始之前，需要做好前期准备工作。

在会议上不能讨论过多的细节，而是要提供充足的信息和备选的方案，让管理层进行决策。整个会议的时间要尽量控制在1-2小时之内，讨论时间太久，可能会让会议变得效率低下。

会议的输出结果是主生产计划和为了实现财务目标而制定的行动计划，比如在短期内增加产能、安排加班、招聘员工、控制库存等等。

7. 每月回顾，对比分析上个月的得失。

S&OP召开的频率每月一次，在会议上首先要做的是分析回顾上个月的运营情况。比如上个月预计本月销售达到500万，而实际上只完成400万，那就需要分析100万销售额未达标的原因是什么。

此外还要回顾上次会议制定的行动计划完成情况。如果完成了就可以关闭任务，如果没完成，就要询问负责人延迟的原因和新的完成日期。

每次会议结束以后都需要做会议纪要，记录下来后，交由与会人员签字确认并且留档。以前有个笑话，说大家在开会的时候讨论很热烈，争相发言直抒胸臆，可是讨论的结果和该做的事情都没有被记录下来。

大家说完了，口嗨了，吐沫星子在阳光的照射下很快就全部蒸发不见了，在会上做出的承诺都没有被执行，因此做好会议纪要非常重要。

8. 讨论各种约束、资源、风险和机会条件。

在S&OP会议上，管理层讨论企业未来发展的战略性决策，企业的资源是有限的，在有限的条件下实现利益的最大化，同时还要注意规避风险，充分利用一切可用的机会和资源。

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S&OP的作用

从这张图中我们可以清楚地看到S&OP会议所起到的作用，它承载着衔接企业的商业计划和可执行的具体计划。左侧的是需求管理，右侧的是资源管理，S&OP就是起到了连接需求和供应的桥梁作用。

从商业计划，到S&OP会议，主生产计划和物料需求计划，都是要考虑需求和供应的平衡。在这几个层面上，都是要受到资源计划的约束。

企业拿新业务的能力再强，也要回过头看看自身是否有足够的资源来满足这些需求，这样才能保证企业的可持续发展。

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S&OP的实施步骤

1. 收集、清理数据。

收集、清理数据（客户订单、产能、人力资源、成品库存、销售数据），运行预测报表。清理数据也是一项非常重要的工作，虽然很繁琐无趣，但是必须得要做，否则出来的数据是有问题的，会影响后续数据的准确性。

2. 需求计划。

需求侧回顾预测和新项目信息，将结果传递给供给侧。

3. 供应计划。

供给侧根据资源约束条件审核需求计划。

4. 会前准备。

由于S&OP是管理层级别的会议，要确保在会议开始之前，所有的数据都已经核对过了，不能在会议过程中还在校对数据。因此有必要在正式会议之前，开一次预备的会议，把所有的数据和问题点先讨论一遍。等到开正式会议的时候，就会更有效率地进行。

5. 正式会议。

需求侧和供给侧与财务和管理层一共回顾需求计划，在S&OP会议后，各方达成一致性的计划，输出主生产计划。由主生产计划输出每日的物料需求计划和生产执行活动。

谁来主导S&OP?

一般是由需求经理或S&OP专员，专职负责整个流程。会议的负责人需要具备以下条件：

1. 良好的沟通能力。左右逢源，八面玲珑，既要敢于挑战他人，又要注意尺度。

2. 强大的数据分析能力。这是刚需，必须对数字敏感，逻辑思考能力强。

3. 熟悉工艺，产品和客户信息。知己知彼，才能拒绝被忽悠。

4. 获得管理层充分的授权。领导必须给力，否则很难玩得转。

综上所述，合适的人选需要兼具理性和感性思考，智商和情商一个都不能少。

S&OP会议具体讨论什么内容？

1、回顾上月KPI。

2、回顾上次会议制定的行动计划实施情况。

3、本月最佳估计，销售、库存、生产效率等等。

4、销售分析和需求预测。

5、制造表现，约束条件，关键产能分析。

6、库存预测，包括原材料、在制品和成品。

7、直接人工，需要多少工人，实际在岗人数，还需要招聘多少。

8、关键物料供应商，交货表现最差的Top 3。

9、客户新项目和即将淘汰产品清单。

10、制定新一轮的行动计划，最后完成会议纪要，分发给相关人员。

S&OP输出的结果是：

1. 会议纪要

2. 新的行动计划

3. 主生产计划

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长期坚持S&OP的好处

1.增加客户满意度

2.增强企业盈利能力和竞争力

3.与上下游企业更好的关联

4.有助于新项目开发顺利进行

5.预测错误率降低 20-25%

6.库存降低5-10%

7.库存周转率提高 5-10%

8.客户交付率提高 5-10%

9.业务销售增长2-5%

S&OP已经在北美和欧洲获得了广泛的认可，在中国的影响力也在逐步提高。这些量化的改善是很多企业参与调查的结果。

S&OP成功的关键是要长期坚持，从开始推进，管理层参与，到慢慢体现出效果。企业要把S&OP流程固化下来，成为重要的管理工具，持之以恒，就会离成功目标越来越近。

S&OP自上世纪80年代诞生以来，一直都在迭代进化，根据世界商业潮流的发展而更新内容。

当原有理论框架无法承载市场对它的要求，S&OP已经演化为新一代的业务流程，那就是集成业务计划Integrated Business Planning（IBP）。

这个转变是如何形成的？IBP又有哪些新增的内容？敬请关注后续的文章。