VMI模式实施漫谈

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（有效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。

一、模式特点

1. 信息共享

零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动。而信息沟通过程中的要点之一是及时：这意味着物料需求计划要及时送达供应商端,供应商才能备货。同样，供应商也应该即时分享自己的库存数据给下游核心企业（零售商或制造商）作参考。

2、供应商拥有管理库存

供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。

3、需求准确预测

供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。

二、运行条件

VMI实施并非随时遂愿，许多实施前提限制了VMI的运行：

1. 供应链中地位

即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。

2. 广义供应链的上下游关系

VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。（营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”，指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。）

3. 供应商的供应链管理能力

这点还是比较好理解的，如前几点所述，做VMI的供应商通常是战略合作伙伴，需要长期合作，否则这个关系是长久不了的。影响供应商的供应链管理能力包括许多部分：品质管理、VMI的管理流程、公司的制度及整体管理体系等。VMI供应商没有最好的，只有最合适的。

4. 合作及技术支持

VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点对供应商的要求尤其高。然而，作为客户，要有必要反思是否承担了相应的Liability. 这很关键，因为VMI实际上是要求供应商build to forecast。作为客户，liability 是一定要承担的，但关键是如何跟供应商合作，预防或者减少这个liability。如果没有，则供应商是不能安心备货的。另外，每周和供应商交换库存信息以及未来到货状况是非常重要的。通过日常定期的的沟通，确保供应商根据双方的约定备了相应的库存。Zheng Difan举了一个自己公司的例子：

1. 一般走VMI的话，是根据forecast备料的，那么我们的liability则是Ｌ／Ｔ之内供应商的commit和库存加一个ＭＯＱ的量之间的最小值。

2. 我们和供应商都能看到VMI有多少库存，有争议的是他们备料是否合理和他们家的Ｅ＆Ｏ有多少是需要我们承担得。

3. 如果不善于计算的话，会死的很惨的。

VMI的liability的归属不是在于客户有没有使用的问题,而是客户的给出的L/T 之内的forecast。

三、注意问题：

1. 信任问题

这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。

但是，VMI库存对供应商来讲仍然是成本，商人逐利的本性让一些供应商滥用了我们对他们的信任，所备库存一女多嫁、实际库存不符等。此时，监控成了重中之重，综合大家的考虑因素和方案，实施监控是必要的，也是可能的：

监控实施前需了解：

你们是否他们的主要客户，大约的份额比例

供应商的执行力

监控方法：

1 要求供应商定期发送库存报表，当然这样不是能避免问题，关键是有个库存数量依据；

2 就是定期去盘点，合同有约定的；

3 不定期抽检查账，盘点，这是杀手锏，不能多用，但一年总得用几次，也是合同约定过的；

4 签订惩罚性条款。惩罚条款涉及到财务费用支出，供应商的top management才会问及，以促使其今后的有效执行力和更好的权衡利益关系。

监控过程中：

定期与供应商沟通，以便及时了解双方的情况及变化。

2. 技术问题

只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用牛模杉术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的、准确的。

当然，在实际操作中，并不是所有的企业都有能力做完善的电子技术来支持VMI，那么如何使用替代方法达到相同的目的呢？SCOM俱乐部里的达人们纷纷出招：

•  沟通语言: 通常用料号来沟通可以防止出错；进料控制:在VMI仓库有条件的话,做一个物料看板(这在品种不多的情况有效,属于一种防呆措施)。

•  比较适合大尺寸物料的办法：要求供应商把相关VMI物料摆放在容易看清总数量的地方空地上散放、磅秤上......，然后在物料上放置当日报纸，拍照，然后发给客户

•  有些工厂可以提供PSI，就是定期提供VMI物料的当月月末的Inventory,Shippedout quantity,采购物料和人力的支出的量化数据。每月看看报表然后定期抽查。

3. 存货所有权问题

确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。

同时，我们还要考虑存货性状变化导致的责任归属问题，例如存储期间得产品质量或性状改变等。不同的情况有着不同的判断标准，但一般建议在合同中约束好。

货进到厂里，厂里就要检验，以后负责保管的。如因为储存不当出问题，由厂里自己负责。

工厂的仓库环境还是很好的，请供应商过来看看仓库的存储条件，如果供应商认可储存条件，如果在规定的存储时间内，如果发生质量问题由供应商负责。

4. 资金支付问题

过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。

四、运行模式：

1. 供应商制造商VMI运行模式

在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。

生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。

由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以制造商的附近建立一个VMI HUB，加入VMI HUB具有以下效果：

缓冲作用。由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。有了VMI HUB，可以以专业的配送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。

增加了深层次的服务。在没有VMI HUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMI HUB后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMI HUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。

VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMI HUB之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。生产商A与VMI HUB之间的信息交换是完全地，实时地，自动地。当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMI HUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI的实施结构做出了相应的改变。VMI HUB直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过VMI HUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（Cross-Docking）。

除此之外，目前将VMI储存在供应商的仓库也是比较流行的做法。HENRY ZHAO就提出了：将VMI是放在供应商那里的，何来控制？SCOM俱乐部中达人们的实战建议如下：

Jiemin Ye 如果在供应商那里，需要供应商存储区域按客户区域独立分开，对老产品必须每个产品存储区域放个样品用于防呆，对新产品，在入库后需要通知采购方质量检验人员入厂检验，连续几批后合格后，才可以放手。

Wendy Zhang 我认为要成功做好VMI是两家企业战略合作的结晶，不是供应商一个人的责任。在一些需求大的行业，如汽车电子行业，因为客户的主导地位，供应商不得不牺牲自己的利益来配合你做VMI，他们会在你附近建仓库或者找3pl。但是在相对小型规模的企业，要求供应商VMI,那你首先要考虑如何吸引供应商，如何做出承诺。就我的经验来说，首先需要一个开口合同，承诺一年采购量，承诺供应商成品库存6周内必定拿光，承诺即使某料有变更，也会承担供应商损失。在合同的基础上，两方还需要一个软件共享信息，如我司有个外挂系统，每个供应商登陆后，可以看到他负责的原料我们的的当前库存，我们的周预测，月预测，年预测，这样他完全可以用这些信息来决定发货计划，生产计划，原料计划。对采购来说只需要培训供应商使用我们的系统，监督他的成就就可以了。

2. 供应商零售商VMI运行模式

当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。

• 供应商－零售商VMI运行模式与供应商－制造商运作模式的区别如下：

在面对比较大的零售商时，并不一定按图4中所示，当“接收货物”后，就产生了应付账款。通常大的零售商（如：Wal-Market）要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款”。

这种模式一般不需要建造VMI HUB这个中枢环节。因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。

Zhi Stuart Sheng, 我的工作经验主要集中在零售和快消行业。在这个行业，我认为供应商做VMI的主要收获是避免bullwhip效应。客户（零售商）将配送中心和门店的库存信息提供给供应商使用。配合销售经理（供应商）和采购（零售商）共同管理的促销计划，和从第三方数据供应商提供的门店销售数据（ACNelson，Aztec等），供应商可以将零售商的销售，库存和补货结合起来，优化库存数量及地点。零售商对供应商vmi绩效的管理也相对容易，因为如果一个供应商工作不力，在很短的时间内它的产品会被很容易的给踢出所有门店的ranging和promo。一个我个人经历过的实例：几年前新西兰可口可乐公司库存管理出现问题，最大的一个零售连锁超市取消了6个月内所有可口可乐的促销。作为可口可乐的主要竞争对手，我所在的公司获益匪浅，但那对我公司当时的生产和库存管理也造成了很大压力。我可以肯定的说如果当时我公司VMI出错，零售商会毫不犹豫的将可口可乐的产品放回促销计划中。

3. 第三方物流企业的参与模式

在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与。原因如下：

在供应商生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。显然，让供应商或者生产商去管理VMI HUB都是不经济的。

在供应商零售商模式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。

基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VMI HUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。

4. 核心企业分销商模式

这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。由于这种模式下的供应商只有一个，所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。

五、VMI不是万能药

Jerry (Weihua) Zhao, C.P.M., CPIM首先我觉得并不是所有物料都适合做VMI的, 比如定制件, 非标件, 还有战略性components。适合作VMI的commodity,做VMI的目的是什么? 作为客户, 只是简单地把库存压力推到供应商端, 以使自己的报表好看? 还是以VMI库存去cover自身的需求波动, 而不去花力气解决自身系统和流程性存在的问题? 库存是生产的润滑济, 也是"万恶之源",企业不能简单地用提高库存为掩饰问题提供便利。企业的生意对供应商有足够的吸引力吗? 无论对企业还是供应商来讲, VMI program带来的收益都超过了执行其的成本吗? 是win-lose还是win-win? 虽然VMI是供应商管理的库存, 减少了企业overhead和paper work, 但并不意味着企业减少了supply basemanagement的职责, 相反, 要求企业的供应商执行能力更上一个台阶, 必须对VMI供应商的生产进度和库存水平控制得更加精确. 如果VMI库存备在第三方仓库或供应商仓库的, 还是将原本自身仓库"先进先出, 帐物一致"的职责转给了第三方或供应商仓库管理人员. 企业自身还要考虑如何对仓库管理的职责进行监督。VMI并不是最终的目的, 远比VMI更重要的还有leadtime/MOQ reduction, lead time/MOQ breakdown, 要达到这些目的必须依靠流程的改善, 执行力的提高, 这些结构性的改善才能带来本质上的库存降低, 使企业运营灵活性提高, 进而增进整条供应链企业的竞争能力。

Ella Gu VMI只是解决了库存问题，但是最终还是影响到整个供应链的成本。让供应链更有成本竞争优势，建议还是对关键材料，供应商的供应链进行优化，缩短真正的LeadTime. 建议VMI + KanBan管理，把重点放在供应链设计和供应商管理上。

jp Chao VMI是解决Leadtime及波动的问题，如果因克服Leadtime及波动问题必须建立存货，例如VMI，供应商管理应是焦点，包括供应商的评估、选择与监控，如同品质管理，预防总是最佳策略。

Ella Gu 解决波动问题，需要靠需求管理。解决供应链的真正LeadTime,

除了增加送货频次（不影响成本前提下），缩短运输周期（开发本地及周边供应商的优势所在），精益信息流管理，那么更重要的是帮助供应商提高品质，缩短进料检验时间；优缩短生产营运周期，才能真正缩短LeadTime. VMI只是把库存短期转嫁给供应商，但是该成本最终会体现在报价和整个供应链里，羊毛出在羊身上。所以这是一个是否把供应商“战略合作伙伴：我们“还是“你们“的思维转变。不同行业，特别是需要成本速度为竞争优势的供应链为竞争优势，必须转变思维模式。从供应商的供应商到客户的客户为供应链设计的定义进行设计和库存管理。