WMS上线的故事...

人生总有很多十字路口，每条路口的尽头都有一只薛定谔的猫，在没到达终点之前，我们永远不知道未来会发生什么。有的时候在想，如果我一直留在某一家公司里深耕，或者一直从事仓储物流的工作，可能又是另外一种生活现状了，哪一种会更好呢？这是一个没有意义的问题，因为时间不会给我们倒退的机会。

在工作了8年以后，我以高级产品经理的身份加入了一家移动医疗的创业公司：K公司。K公司以医药电商起家，赶上互联网+的浪潮，融资了一大笔，想转型做处方药的网上经营，于是开始广纳互联网贤士，最早的互联网医院，医生在线问诊开方模式就是在这家公司诞生的，而我过往的医药物流和互联网经历，和公司的诉求非常匹配，于是在好友的介绍下，义无反顾的加入了。在这里的近4年时间里，我和同事一起从0到1慢慢构建起公司全套的供应链体系，见证了公司的从兴盛到衰落，也见证了我自己的成长、辛酸、迷茫、焦虑和转型。

01  创业公司的冲突

公司并不是初创，已经运营了好几年，企业文化、团队组织、做事方法都已经成型了，当我们这帮互联网人带着新的方法论和互联网思维冲进来时，一切都显得格格不入，老人们觉得我们这帮人工资高，还不懂业务、急功近利，我们觉得老人们墨守成规、不懂变通，当两种相冲的文化发生正面撞击时，很多事情就变得不是事情本身那么纯粹了。

新旧两派的冲突从高层开始蔓延，到后来延伸到了产研部门内部，风云动荡，我们这些基层执行者自然也会被波及，只是当我们后知后觉的发现政治漩涡时，已经身在江湖之中无法回头了，最终的结局就是一批人带着使命而来，而另一批人，随着使命完成而去，曾经一度，我们的离职率超过60%…...

我入职后的第一个项目，是接手公司的新WMS仓储系统上线项目，用标准化的库房规划和作业流程来替代原有粗放式管理模式，系统是找外购的成熟的产品，加上标准的流程，专业的实施团队，掰着脚趾头都能算得到的降本增效价值，这么好的一个项目，在我来之前半年愣是没能切换成功，一方面原因是业务流程改动太大，现场切换意愿不强，二是原仓储总监离职，新负责人由销售副总兼职，一位对新系统的接收受意愿不强的元老，当然也多少夹杂着一些对我们这帮新人的态度和考验成分。

02  艰苦的日子

我和研发负责人宾汉就在这样的背景下接手了这个项目，获得了高层在口头上的大力支持后，便领着几位刚组建的项目组成员义无反顾的扎进了仓库里，开启了2个月的披星戴月的日子。从7月份到9月份，为了节约时间，我们吃住都在仓库里，白天拉着业务理需求和流程，晚上测试和修改bug，多数时间工作到凌晨两三点，周末最多休息一天。辛苦吧？我们获得的实际支持却是：除了项目启动之初送来了两箱泡面外，再也没有人来慰问过我们，我们似乎被遗忘了。

在广州最热的那两个月里，十几块钱的草席和头顶的一顶摇摇欲坠的吊扇便是我们仅有的御暑神器，每晚听着恐怖片里才有的咔吱咔吱的扇叶声，以及满屋的蚊子嗡嗡声，在迷迷糊糊中睡去，又在迷迷糊糊中醒来，常常腰酸背痛、腿脚酸麻，被蚊子亲吻过的地方，留下了硬币般大小的红色印记。两个多月下来，我瘦了十多斤，另一位易胖体质的仁兄胖了十多斤。如今那些印记早已不在，但刻进心底的记忆，每每想起来还是恍如昨昔，记录着我们曾经奋斗过的那些人，那些事，那段奋斗不已的青春时光。

虽然条件艰苦，也无人问津，但在乐观激情面前不值一提，工作之余，我们在园区里赏花观鱼，看鸡鸭闲庭，听猫狗齐鸣，倒也过得自在。真正的噩梦，开始于项目上线后……

03  噩梦的开始

经过2个多月的需求梳理和联调测试，WMS系统一切准备就位，我们也和仓储经理商定在十一前一周切换上线，以求尽快稳定好冲刺双11。然而负责上游ERP的同事却迟迟邀请不来，临上线前一周，终于协调他的领导派他来现场呆了两天，一起测了几个接口，便信誓旦旦的承诺没问题了，我开始心里隐隐发毛，有点担心，但时间已经来不及了，而且ERP又不在我的范畴，只好硬着头皮切换了。

上线比想象的顺利，第一天就扛住了一波大促考验，正在我们庆幸之余，销售副总带着三位仓库经理把我们叫到办公室开会，我心想上线前从来不来现场关怀一下，上线后终于想起我们了，不过亡羊补牢为时不晚，嘿嘿，中午会带我们去哪吃饭呢…...结果却是，我刚到办公室，还没坐稳，就被扔过来一页清单，劈头盖脸的扣上新系统上线的六大罪状，当时的我，如同一位被审讯的犯人，心情从天堂跌入地狱，好半天才理清事情的脉络，原来是WMS和ERP系统之间没有对接好，导致ERP出现了账差，影响了平台售卖，而ERP的同事并没有第一时间通知我们，直到事情扩大到影响到业务了才从业务侧爆发，我们成了背锅侠。

晴天霹雳，我的预感灵验了，却是我最不愿意听到的结果。

如果问我供应链里最不能接受的事实是什么，我的答案一定是库存不准。虽然ERP并不是我负责的系统，但都属于技术部，业务老大找过来也无可厚非。当务之急，解释已经没有任何意义，我和宾汉接过所有的罪状，承诺解决问题，之后拉着ERP的同事开始对账，可惜经过了黑暗的一周，问题还是没有根治，库存差异有增无减，那位虚胖的ERP同事却坚持不下去了，身体出现了异样，请了一周假去看病，然后直接裸辞了，连手续都没回来办。

从他走以后，ERP系统成了烫手山芋，没有人懂了，最后划给了我和宾汉，美其名曰闭环处理问题。这种传统的ERP，只有二次开发平台，没有源代码，如果没有相关经验，根本无从下手，即便找了系统支持方上门支持，由于对我们的业务不熟悉，效果也非常有限。

为了快速解决问题，我们只能以最简单粗暴的方式来解决库存差异：每天晚上做全量同步，平时一旦业务告知有差异，立即做同步。但这种绕开正确逻辑的方式治标不治本，接口间的问题并没有解决，只会让库存差异越来越大，财务账已经没法看了。但当时我们只能饮鸩止渴，别无选择。

如此大的事故，我们毫无疑问成了众矢之的，更成了新老势力较劲的牺牲品，那往后的几个月，我们经常被拉进会议室，在小黑屋里被各位大佬数落痛斥，难听的话已经让耳朵生了茧子，刚开始还觉得委屈，后来都慢慢免疫了。当然我们处境绝对安全，像仓储这一类的后端系统，涉及到现场规划、业务流程和人员组织的调整，一旦上线以后是很难回退的，付出的代价不亚于切换新系统，而我们现在根本没有这种能力，所以这种时候，谁都不希望我们撂挑子，我们唯一要做的，就是尽快解决问题。

04  转机

事情的转机在三个月以后，老同事晶哥入职来救火了，一位对这一套ERP开发工具非常熟悉的资深实施顾问。在快速了解了业务以后，晶哥和阿龙，两名最强战士全力以赴，一人负责ERP，一人负责WMS，开始梳理所有的接口逻辑，每天对账、改bug、修复差异库存数……

解决问题没有捷径，只能针对问题展开系统内部逻辑，将逻辑与业务现状进行匹对，如果发现不一致，再分析一下影响面和调整点，就这样一个业务一个业务的理，直到把所有的差异原因全都找到为止。如果说有什么方法能够不这么痛苦，那就是项目上线前尽量考虑充分，多测试，不要像我们这个项目一样，事前挖坑事后填，填坑的付出一定数倍于事前的准备和预防。

那又是一段经常对账到凌晨两点的黑暗日子，但效果很明显，库存差异很快就被控制到了个位数。销售副总虽然还时不时过来骚扰我们，但频率明显降低了，直到有一天，他看到我们开始主动打招呼了，我知道他开始接受我们了，那时候问题已经完全解决，新的WMS系统也开始发挥出它的威力了，虽然成功来的晚了些。

05 经验分享

我们就这样顶着压力在混乱中完成了第一个供应链系统的切换，站稳了脚，这一场暗无天日的仗，打了半年，我们最终攻下了城池，也受到了血的教训，值得分享的有几点：

首先，创业公司不像大公司制度和资源健全，我们总会遇到很多无奈和困难，却缺少支持。这时，一定需要有一颗皮实的心，头铁一点，问题就会少一点；

其次，核心系统的上线，一定要争取到高层的全力支持，并且要给予足够的支持，不能只停留在嘴上，而是要落实到项目里，落实到系统上下游的所有相关方，否则，一方掉队，则整体失败；

再次，在业务面前无产研之分，也没有系统边界之分，对他们而言，出了问题，都是技术部内部的问题。所以少狡辩，多担一些，会显得我们格局更大，我们唯一要做的，就是目标一致，解决掉业务的问题；

最后，不论大公司，还是小公司，有人就有江湖纷争，我们无法逃避，唯有面对，如果我们没有足够的智商和斗商，能够做的就是尽量远离，用自己的专业性来换取一片净土，如果连这片净土都无法获取，那就趁早离开吧！

每一段经历都有几个刻骨铭心的故事，这些故事串起来便是我们的人生，苦乐酸甜，都是老来的回忆。明天太阳升起时，我们的故事还将继续，面对清晨的第一缕阳光时，我们要相信，美好的事情即将发生…...