日本7-11共同配送中心的全貌（三）：共配中心的运营成本 - 《日本7-11便利店物流研究》

震戈的供应链物流学习笔记备注：震戈将近二十年的供应链物流职业生涯中，曾多次前往日本游学，在2018年的一次便利店主题的日本企业游学中，从日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二写的著作《7-11物流研究：连接国内最大的门店网世界最强后勤》一书，这是一本由A4纸打印普通装订而成的书。这本小册子一直被震戈奉为研究便利店物流及连锁零售物流IT系统设计的宝典。震戈藏书五年后的2022年，我将基于信田洋二先生过去的信息，同时与时俱进的做内容更新，陆续撰写成文字，陆陆续续分享给同样在学习道路上的你。让我们一起感谢信田洋二先生对世界的贡献；让我们一起努力创造更加先进的供应链物流管理技术。以下是正文：

第 3 章 “共同配送中心”的全貌（三）

7 共同配送“按门店分类”的系统

7-11 门店里的商品总计有 2800 种，每周大约替换 1000 种品类。对于共配中心来说， 品类的废弃速度快是一个很大的烦恼。因此，即使是常温、冷藏、冷冻的配送中心，每周都要进行商品的替换。

对 7-11 的共同配送来说，第一优先的事项是恪守门店的配送时刻，由于要在短时间内进行分类（挑拣=对照订单集中商品）作业，因此活用门店分类的“数码挑选系统”。( 震戈的供应链物流学习笔记 )

该系统是在商品货架上装上数字表示装置，根据装置的指示集中商品的做法。在 7-11 的共配中心，采用的是扫描商品的二维码，显示门店下单量的体系。

对于冷藏类配送中心来说，基本上只要进行牛奶·乳饮料的分类作业，像这一类的商品厂家发过来大多为固定的数量，收货的时刻基本上也是固定的，因此采取的是“播种式”的分类法。

如图所示，拿着商品，对着每条配送路线并排着门店进行将符合下单量的数量一边“播种”，一边走。门店是固定的，从商品收货开始进行分类，适用于通过型的商品。因此，日配（冷藏类）的配送中心会采用这种方式。

对于常温类、冷冻类的商品来说，由中心保管库存，由于商品的布局管理也是提高分类作业效率的重要因素，因此采用的是“摘取式”的分类。在商品之间，人将商品摆放到门店的货架上，采取“摘取”的形式，根据商品的布局，分类的效率会有很大的变化。

对于畅销商品，在不用走得很远也能够挑拣上下功夫，提高了挑拣的效率。另外，对于那些商品名类似、形状细长的商品，则特意设置距离远的货架摆放，这是为了防止挑拣的错误。( 震戈的供应链物流学习笔记 )

日配、常温、冷冻的配送中心都是在仓库内以计时员工或者临时员工为中心作业的，从

“培训时间短、效率高、不出错”的理念出发，每个配送中心都使用了数码挑选系统。

当然，从门店发过来的下单数据也全部与数码挑选系统联动，无论是播种式还是摘取式都能适用。近年来，即便是日配品的中心也开始实施“摘取式”的分类，在提高每个门店分类作业效率上下功夫。

7-11 在物流上的配送精度为：日配商品在 0.015%、非日配商品 0.003%的发货错误率。为了使加盟店跟总部能够按照加盟的基本合约来进行财务计算，在分类的阶段（收货后进行检查，分类在门店进行，所有权移交给门店）需要很高的收货精度。

如前面所述，通过采用数码挑拣系统及其他配送中心的努力，已经提高了收货的精度， 对物流来说需要的是 1PPM（100 万个里 1 个的错误 0.0001%）的收货精度。原因是为了提高门店的作业效率，作为收货时减少验货作业的担保，必须是“接收进来的商品全部为正确的数字”。

对于收货检验作业来说，共同配送中心配送的商品数量越多，平均 1 个商品量就增加得越多，检验所需要的时间就越长。导致员工要一边接待顾客一边进行检验，商品也要进行长时间的温度管理。

因此，收货后立即能够在既定的陈列场所（根据商品的管理温度决定陈列位置）的体系很重要。从中心发过来的的商品缺货减少到极限是一种理想状态，现阶段处在收货时没有检验也不会出现错误的水准。

人为的错误无法靠系统等来覆盖，7-11 持续在修正系统的精度及体系，采取各种方法， 达到即便没有检验，也不会产生商品数量错误的结果。

 8 共同配送的成本由谁负担？

7-11 的门店与总部是缔结加盟合约的关系。在这份合约中，极其明确地规定了总部的作用和门店的作用，那就是门店要：“彻底地销售”，总部是“为了门店的销售，后方进行彻底地支援”。

原本，7-11 在 1974 年创业时（昭和 49 年），正值中小零售业备受相继开店的大型商场（GMS 等）的冲击，并且无法采购到畅销的商品，经营的形势严峻。

对以“活用加盟体系，实现中小零售店的近代化、活性化”为方针而招募加盟店的 7-

11 来说，最重要的作用是“打造防止门店疲于为资金周转及采购而奔走，能够彻底进行买卖的环境”。( 震戈的供应链物流学习笔记 )

要达成这个目的，重要的是合理地判断供应商，向门店推荐最有利的采购条件，保证商品的采购价格（商品成本）尽可能实现透明化。

在 7-11 门店销售的几乎所有商品都是从总部推荐的供应商处采购的（也有一部分土产酒是门店独自采购的）。总部推荐的商品在进价、鲜度、交货期上有很多有利的因素。

商品产生的物流费全部由总部推荐的批发商负担，推荐的批发商具备为门店共同配送的功能。在共同配送实施之前，活用全部批发商的物流网，进行独自的配送，这种做法导致车辆的装载率由于日期不同而大小不一，甚至计算平均的物流费都很困难。( 震戈的供应链物流学习笔记 )

但是通过实施共同配送，能够明确提示产生的成本，通过斟酌商品容积、重量的费率， 来决定物流费用。也就是说物流费的负担是根据商品的通过量产生的。

削减物流费对推荐的批发商、门店、厂家来说都是很大的好处，假设平均 1 个商品能够减少 1 日元的物流费，不用说会减少门店的商品进货价，而且推荐的批发商（厂家）、中心运营公司都能够享受到分配的成果。当然，门店的进价成本降低，毛利提升了，7-11 总部的收益也按照加盟缔结的合约提升了。在 7-11 总部的物流部，就是致力于提高从共同配送中心到门店的配送效率，减少物流费。

今后会以提高源头（从厂家到配送中心）的物流效率为开端进行努力。不仅要进一步提高从过去就开始做的、冰淇淋等厂家的物流效率，到饮料类、杯面、杂货或者便当及副食等的原材料等各方面，都要积极地推进效率化。

9 共同配送中心的运营成本明细

7-11 共同配送产生的费率，有以下几种。这边所说的费率是指通过配送中心的商品成本的费用比率。

首先，冷藏类米饭混载中心（除首都圈之外冷藏类、米饭的共同配送、冷藏类米饭的混载）的费率是在 6.8%、常温配送中心是在 5.6%、冷冻类由于设备的费用非常高昂，配送效率也不高，是在 12.2%，全体平均是在 6.6%（以上数据全为 2007 年度的实际数据）。与JFA（日本便利店加盟连锁协会）的平均费率相比，低了 1.9%。并且现在集中冷冻类商品的物流，提高车辆的配送效率，进一步提高合理化程度。因此到 2011 年这个数字可以降到更低。

也就是说如果 7-11 的营业额中物流费率与其他便利店相同，那么一年的费用额度将上升 230 亿日元。这个费用将分配给厂家、批发商、7-11 总部以及用于进一步的商品开发和广告宣传，作为进一步提高营业额的原始资金。

那么，共同配送中心的运营成本比率的明细是怎样的呢？每个品类的配送中心，管理项目相同，是通过共同配送的种类，来体现各自的特征的。

首先，在人工费项目上冷藏类与冷冻类商品为 22%、米饭为 11%、常温类为 32%。这些差异是由每个门店是否进行分类作业导致的。并且，同样为 22%，冷藏类与冷冻类其中的明细有很大差异。基本上冷藏类和冷冻类都会按照每个门店进行分类，但是冷藏类分类的对象只是牛奶·乳饮料，而冷冻类是以所有相关的商品为对象进行分类的（冷藏类除牛奶以外的商品全部由批发商分类配送到中心，属于通过型）。( 震戈的供应链物流学习笔记 )

常温类商品也是对全部相关商品进行分类的，比冷冻类商品人工费高的原因在于四大品类（杂货、点心、加食、酒）的分类是在常温的配送中心里实施的，投入的人员比冷冻类商品要多得多。

接下来，我们来看一下配送费的比率。配送费包括配送人员的人工费、燃料费、车辆费等，在各个品类范围中这个比率都是非常高的。特别是对 1 天 4 次配送的米饭、冷藏类商品来说，配送费占全体经费的 70%，这个部分的削减直接关系到物流费的削减。

要运行 1 辆车，需要确定下来配送员的假期与奖金、社会保险等配送委托单价，按照法律上规定的出勤体系来运行，各运营公司也持续地在指导 7-11。

常温类、冷冻类商品在门店看到的配送次数是 1 天 1 次，由于季节的原因冷冻类变为 1 周 3 次等，配送费的结构要素会有很大的差异。另外，在共同配送设施的租赁比率中冷藏类、米饭占比较低。这是因为很多不是重建中心，而是将米饭工厂的一部分场地借给配送中心的  缘故。( 震戈的供应链物流学习笔记 )

反过来，对常温及冷冻类商品来说，最优先的是缩短收货时间，因此根据情况，不使用出兑的仓库及冷冻库，而是使用 7-11 规格的配送中心，从而增加了租赁费及设备费用。

（本文待续）

《日本7-11便利店物流研究》其他内容陆续连载系列： 

第一篇：物流是7-11的顶梁柱

第二篇：7-11“物流”的基本理念

第三篇：最重要的政策“共同配送”的发展过程 

第四篇：“共同配送”的全貌

第五篇：“物流”与“信息系统”的合作

第六篇：7-11的“物流危机管理”