快消品线下渠道覆盖迭代进化史

农夫山泉通过专属经销商模式实现质与量的腾飞；今麦郎通过四合一的厂商合作模式实现质与量的腾飞；青岛啤酒通过两级经销模式实现质与量的腾飞；可口可乐通过101模式在特定阶段实现质与量的腾飞。

回顾中国快消品的发展史，最具代表性的其实是快消品营销渠道的发展史。

这是典型的中国式营销，七八年前一些崇拜外企的营销专家会认为这是一种低端的精细，是一种短视的敏锐，是典型的小农经济特色。

但是在今天，具有中国营销特色的本土企业站在了营销历史舞台的引导前沿，具有中国营销特色的本土营销实战人员登上了外企高管舞台，今天我们就简单聊聊我国的快消品线下渠道覆盖迭代进化史。

文章中涉及到的几个名词解释：

运动员：市场经营的参与者与竞争者

陪练：陪着运动员一起练，既辅导又操作

教练：监督运动员练习，不和运动员一起练

裁判：市场经营好坏的决断者

线下渠道覆盖1.0：传统的代理模式

模式特点：物质供不应求，供小于需， 代理商自己干，企业只提供产品。品牌商跑马圈地找省代、市代、县代，再通过二批三批层层分销，渠道特征为多级渠道分发，层层分销把量做起来，对经销商来说拿代理权是获胜根本，对品牌商来说代理级别越往下纵深，代理商越多，销量越有保障。

代理商自己干，企业只提供产品和管理人员（管理人员的职责主要是打款、发货、沟通费用）。依靠人口的红利在做生意，在物资相对匮乏的年代，只要能建工厂生产且产品质量没有问题，自然流通就足够满足中小型企业的网点覆盖需求。

代表品牌：娃哈哈的联销体模式：品牌商--省公司--一批--二批--三批--网点，企业营销团队的工作职责是开发及管理整个渠道商。

渠道角色分析：品牌商角色是运动员，代理商角色是运动员，各干各的。

线下渠道覆盖2.0：深度分销模式

时间节点：2000年左右

模式特点：竞争加剧，终端为王，掌控终端为主的渠道模式，品牌商经营为主导，经销商配送商。

产品丰富致使竞争激烈，粗狂的渠道分发模式弊端渐显，品牌商开始着手对渠道进行优化，深度分销模式登上历史舞台，渠道重心下移，把竞争放在终端网点，当时口号“决胜终端”。出现很多方式：如可口可乐的“101”，厂家代理KA三方合作等，这一切都是加强对终端维护，拉近客情，核心指标是：铺货率，提升单店销量。

快消品头部品牌商开始布局深度分销运营模式。为了提高自己的经营能效，大量招募业务作业人员进行人海战，无差别扫街，这里最基本的要求是品牌商具备一套可复制、广适应性的经营能效。此时国内头部品牌商的渠道覆盖开始密集，当然渠道覆盖模式简单粗暴。

代表品牌：百事可乐、康师傅、可口可乐等。

渠道角色分析：品牌商角色是运动员，经销商角色是陪练，分工合作，各司其职。

线下渠道覆盖3.0：传统经销商模式

时间节点：2005年左右

模式特点：经销商经营市场占主导，品牌商经营市场为辅，经销商依靠企业的资源引导和运营指引。

2005年左右，随着国内经济的蓬勃发展，人口红利的不断增加，市场产品需求的缺口呈现扩大趋势，很多快消品企业如同雨后春笋般的冒了出来，与此同时，更多的人开始关注快消品这个低门槛的生意，代理商也被类似于娃哈哈、康师傅等企业引领教育，渠道链条很快打通，新生品牌商需要建立地方经销商渠道网络，降低运营成本，给了经销商更多的责权利，开始退居幕后搞“后勤服务”。

代表品牌：该时间段新生的所有品牌商。

渠道角色分析：经销商角色是运动员，品牌商角色是陪练。

线下渠道覆盖4.0：经销商承包模式

时间节点：2010年左右

模式特点：经销商经营为主导，品牌商做宏观指引，责、权、利有明确的划分。

随着人口红利的消失，增量市场进入存量市场，品牌商的增量不再像之前那么轻松，利润压力随之而来。其次随着劳动法的规范、物价的上涨等等人力费用骤然升高，人海战显然会让很多品牌商吃不消。于是部分品牌商设计好厂商的权利，开始放权给经销商，这里最基本的要求是经销商具备较高的经营能效。

代表品牌：农夫山泉。

渠道角色分析：经销商角色是运动员，品牌商角色是教练+裁判。

线下渠道覆盖5.0：今麦郎四合一承包模式

时间节点：2015年左右

模式特点：经销商老板和基层业务合伙，品牌商做陪练。经销商老板和基层业务员由雇佣关系转变为合伙关系。

今麦郎认为分配权越下沉，人员的主观能动性就越强，只有激发人员的原始欲望，市场竞争必然所向披靡。从结果来看，今麦郎连续几年在市场疲软的情况下，在四合一模式的运营下，年度增长率领跑快消品头部企业。这里最基本的要求是执行团队和经销商均具备一定的经营能效。

代表品牌：今麦郎。

渠道角色分析：经销商角色是运动员，品牌商角色是裁判。

线下渠道覆盖6.0：三权分立合伙模式

时间节点：2020年左右

模式特点：经销商老板、职业经理人、基层业务三者合伙，品牌商做后勤保障。

三权分立模式一定是经销商存在的情况下，渠道覆盖模式终点。不仅充分定义厂商的权利，也更加精准地赋能经销商经理以及业务团队的日常作业，以管理为激励的核心逻辑激发各层级的主观能动性。这里最基本的要求是执行作业&基层管理&经销商具备经营能效。

代表品牌：部分酒企，部分一线品牌新营销部门。

模式特点：经销商的角色是运动员，品牌商角色是裁判，职业经理人角色是陪练。

快消品企业

渠道覆盖迭代升级运营关键点

先声明一点：渠道覆盖模式一直在迭代，但并不是越新的模式越好，最好的永远是最匹配自己的，也就是说直至今天，渠道覆盖模式1.0到6.0依然同时存在。

例如：创业型的品牌商可以优先考虑传统经销商模式或者经销商承包模式；一线品牌在局部弱势区域也可以考虑通路精耕模式；高毛利产品品牌商类似白酒类产品，可以直接布局三权分立合伙模式。

值得提醒的是：并不要求品牌商的渠道覆盖模式统一，而是将国内市场划分，根据品牌力、渠道力、竞争格局等匹配不同的渠道覆盖模式以适应市场形势的需求。

渠道覆盖模式迭代升级的核心是增加产品渠道竞争力，也就是产品从品牌商触达到消费者的过程中一直是高效率取代低效率，低成本取代高成本，规模化取代局部化，消费者触达多元化取代单一化，人为因素便是供应链利益的分配机制下，各层级人员主观能动性的高者取代低者。

最后再重提一下渠道覆盖运营关键点：

1. 逐渐提升经销商的经营能力，企业团队由产品的销售者逐渐转型为品牌的推广者以及经销商的教练员；

2. 渠道覆盖企业要考虑好如何承担市场管理和品牌推广的压力；

3. 渠道覆盖必须是整个营销渠道的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，要强化企业维护市场秩序的能力；

4. 渠道覆盖的优劣不仅体现在对通路资源的引导力和控制力，也体现在对终端的维护上；

5. 渠道覆盖的推进要注重节奏和阶段性重点的把控。同时建立与市场发展阶段相匹配的营销网络及管理模式；

6.覆盖模式的推进既要根据市场发展的客观需要，又要以内部管理能力和市场控制能力为前提。