供应链管理指标体系论

        传统意义上而言，供应商指标体系就是TQDCSRE，分别标识Technical、Quality、Delivery、Cost、Service、Response、Evioroment/Ethic等。这个指标体系由对应的供应商管理部门从不同的业务数据平台或者职能部门通过结构化或者非结构化方式获取，这个指标通常每个月通过邮件自动或者手动发布，长发送至对方的特定层级负责人。有些公司很重视这个指标，因为指标代表着未来，有些公司不是特别重视，一般来讲，外企对这个指标的重视程度要高于中国企业。

        但是，一切都从但是开始转折，第一个需要我们转变认知的是这个指标需要扩充“安全”和“可视”，首先安全已经是当前信息社会中及复杂供应链体系中不可缺少的一部分，安全可以是信息安全、供应链安全，信息安全又涉及到供应链端到端的管理，后续有机会展开描述；可视是数字化的一种体现，事实上在至少5年前国际上管理水平较高的企业就做到了厂内可视，主要是国际主流代工企业为龙头，可以清晰地向下展开至具体的工位，而大概10年前随着中国电子商务的发展，成品端发货可视化成为了客户体验的最基本保证，到今天已经开始从成品到内部运作的全面可视，并且升级到了企业运作控制塔的可视化，以前也叫着Dashboard，也有叫着Control tower，也有叫着Command Center，总体上来说，Command center的具体内涵要远远超过Dashboard。

        如前所述 TQDCSRE+安全+可视只是供应链指标体系的基本框架，这个听起来更像是供应链的教科书，并不贴近业务现实。业务现实是指标的感受或者指标的温度，听起来很怪，指标怎么会有温度，但实际情况指标就是有温度，并且对于不同的人体感温度还不一样，但对于企业而言，实际温度是确定的，这个就涉及到对标，对标就涉及到范围选择。

        我们首先需要回答企业领导层和合作方的是，什么指标是门槛指标，对于我们企业来说，直接的门槛指标就是TQDCSRE+安全+可视的雷达图评估，只是不同的公司在不同的行业和不同的品类，评估方式不一致，精细度和深度不同，比如成熟企业对于T会评估到具体的团队和设备，而对于不成熟企业评估的维度大概基于经验，有一个基本的大条目评估分。如果问哪个好哪个不好，其实都未必好，核心还是在于能力，大公司的能力在L5层级以及作业指导书这个层级得到体现，如果做得到细致又准确，那么就是有效，如果小公司有专家，那么也是有效的，无效的指标大概是看起来都有，实际上啥也没有。门槛指标是个结果，但实际上，从业者心中最终的指标是主要客户、行业地位、领导人的风格和团队能力，这个并不是不理性，而是基于经验进行判断，这也是一种规避错误的有效手段，对于跟进型企业来讲，这一条尤其明显。当然，对于领导型企业而言，有资格、有能力培养新的合作伙伴，所以会基于潜力和全面指标体系进行综合判断。

        记住，刚才说的只是资格，英文叫着Qualification，表示只是进入了被选择的范围之中，但实际上，距离被选择还有距离，那么问题就是什么指标是进入企业的门槛指标呢？我的答案是成本C-Cost，Cost可以认为是直接采购成本，也可以是TCO，更可以是CTS，不管是直接成本，还是TCO以及CTS，区别在于企业本身的管理能力和认知能力，当前中国企业能够基于TCO考虑的都并不多，更主要基于直接成本考虑，而直接成本在整个供应商寻源过程中占比大概在70%左右，所以可以想象成本是否为真正进入企业的门槛。有人可能会不认可，反例大概是战略供应商，但我想说，战略供应商在成本层面是有综合优势的，要么是直接成本，要么是系统的综合方案总成本有竞争优势，否者是不成为战略供应商的前提，当然存在例外，就是这个物料或者合作完全是个垄断或则排他性。

        如果Cost是准入门槛，那么谁能保证进入企业以后就能活得下来，就像3年生存率一样来描述，大家知道疾病常有一个几年的生存率，企业也一样。在我的从业经历中，生命线就是质量（Q项，Quality）+交付（D项，Delivery），为什么？这个并不难以理解，如果资格化和成本是3-6个月的周期，或者12个月的周期，这个过程是蜜月期，是所有合作中最抱有预期和期望的时间，那么质量和交付是蜜月期之后的柴米油盐的家常，天天磕磕碰碰，但这种碰撞绝对不是为了引起对方重视，而是能力不匹配导致业务衔接和承诺不一致。Q+D两项作为企业 日常运营中最重要且监控最严密的事项，每周都有监控，弄不好就上红黑榜，这是所有业务显性化的表现。4周形成月结果，一个月还好，如果连续三个月表现不良，这个业务是基本无法推进的。质量问题更不用说，这个都是DPPM来描述，并且质量问题很容易在系统性产品中得到上百倍甚至上千倍放大，这就是为什么我们中国企业优秀企业质量水平也无非3-4Sigma水准，而原料级质量水平更是较低，这个也要区分标准品和定制品。一般来说，上了重大质量问题黑榜，那么这个企业的合作寿命基本结束。

       总结：今日指标从之前的指标框框，跳转到了指标温度，为了说明指标温度，指标就是分层次，不同层次对不同的人意味着完全不一样的温度，所以先谈资格化，再谈生命线。

       前期分享了供应链关注到底哪些指标，这些指标到底有多重要，每个指标对于不同人有什么意义，所以，先说了指标构成，然后介绍了指标温度。今天分享一点指标关联关系。

       看待问题吧，得跳跃一个或几个层级了，所以单独谈指标，基本上就是空谈，抓不到重点，也不得要领。那怎么看？

       要看，就要看出身，从哪里来？如果此刻停留三分钟，想想....

       指标首先来自于经营，经营大过天，直接决定了当前的活法，比如ITO指标就是源自于财务，这个与公司的现金流有负向关系；然后呢？

       指标源自于竞争，竞争环境决定了你当前要关注啥以及程度，以前我们说供应链是核心竞争力，这都是吹牛的，自己给自己加个帽子，反正是不是核心自己最懂，现在为啥重要了？是因为别人比你更快，客户体验更好，反过来给你的业务量带来了好处，比如京东的速度就是快，这个其实就是京东的库存计划做的可以，DRP不错，所以我们感觉到很快，所以大家现在基本形成习惯，3C+书本就找京东，估计还会延伸出来的是生鲜。

       最后呢，指标源自于自己内部管理，内部管理比较空，换个说法就是源自于流程。那么流程和指标之间是什么关系呢？有几个基本常识一定要统一，才能理解，如下：

        1、流程体系是分层分级的，分层就是说流程有L1-L5-作业指导书这个层级关系，上一级流程决定了下一级流程关系；分级就是说，流程是有前后关系的，每一个流程活动以及流程本身都有客户和供应商。

        2、某个特定层级的流程，就有表现好坏之分，每个流程就有关键点之分，也有关键合规环节之分，所以就有了KPI、KCP、KSF，甚至延伸出来了监控指标MI，不同公司叫法有差别。比如一个订单交付流，好坏之分的首要表现KPI就是订单履行周期，KCP就是订单达成条件，KSF可能就是拣货或者流通加工环节，MI就是这个流上的所有数据点了，比如订单录入时间、订单审核时间等。KPI给管理者用，专门用来踢屁股的；KCP给审计用，专门抓你有没有合规的；KSF给内部老板用，因为这是他认为的关键点；MI给专家用，天天监控过程，看看哪个地方对别的地方形成了帮助或则制约。

         3、那么以KPI为例，KPI是可以沿着流程的层级往下逐步分解，以OTD为例，见过某位领导能够分解到5层原因，他以部分订单批次为依据，选取了特定时段，然后得出来当前业务的主要问题点在哪里。

         能够理解到到此为止的人不多，恭喜你！但，我认为还需要更进一步，第一个进步的点是架构、第二个是怎么用。

         指标首先就是一个铁三角，从战略层、战术层和执行层，整个指标放在一起并分3层展开以后就可以看出来对应的好坏。

         指标的监控大多数用仪表盘表现，但是，通常仪表盘的内容都是直接结果监控，没有过程监控，更做不到根因监控。优秀的数据分析，可以做到最底层的数据分析并监控根本原因。更优秀的是通过原因分析，修正机器算法，就是所谓的机器教育，能够较好地调整系统参数。坦白说，看见太多的大学生甚至硕士生，硬是把一个可以更有价值贡献的事情，做成了行政前台的事情，把数据收集和重复性分析留给机器，把自己留给创造性解决问题。

         到这里，我们看起来好像明白了很多，但，还是没有通透....

         还是要强调，不要独立看指标，否则怎么看怎么死。指标要和特定的业务场景关联，比如一家公司就是走的成品Push模式，并且市场预测就是不准，那么他的成品库存就一定要高一些，返工费用也就一定要高；如果一家公司推行的是ODM或则OEM，生产费用指标就一定要高，采购E/R值就会低一些。很不幸的是，我们国内企业，能够把这件事情想清楚的企业太少，自上而下，从来不认为自己有问题，所以东风吹玩西风吹，西风吹完北风吹，反正实际状况还是那个样子，员工就会跟着跑。

        最后一点，指标是跟着战略跑的，有什么战略，就要设定什么指标！如果说前面只是分散的化，最后这是把以上所有的东西牵引起来的绳子。这就叫这指哪儿打哪儿，但这个事情吧，大多数公司也没真当回事。

        今天到此为止吧，这里没有案例和故事，因为那会成为长篇小说，不管清醒还是糊涂，迷雾总会一层层拨开!