亏损十四年的京东物流为何市值近千亿？

2017年京东物流正式独立时，曾定下“五年收入规模过千亿、外部客户收入占比过半”战略目标。2021年，京东物流实现营业收入1046.93亿元，同比增长42.68%，提前超额完成了该战略目标。不过，在营收规模不断高速增长的同时，亏损的雪球也越滚越大。2018年以来，京东物流就一直处于亏损状态，累计亏损达249.73亿元，其中2021年净亏损更是达到158.4亿元，较上年同期净亏损41.34亿元进一步扩大。截至目前，京东物流已经连续亏损十四年了。

测算京东 GMV 与物流订单量均已超过亚马逊美国主站。

同样以自营起家且自建物流，京东的 GMV 已经超过亚马逊美国主站。2020 年京东/亚马逊美国站 GMV 为 2.6/2.4 万亿元，京东销售规模甚至略胜一筹。物流订单量尚未有披露精确数字，我们测算，2019 年京东物流承载订单量约 25 亿件，已经超过亚马逊物流。

京东拥有庞大的自建仓配物流网络：截至 2020 年底，京东全国仓储面积约 2,100 万平方米，拥有 200+分拨中心和 7,000+配送站，将物流服务触角延伸至全国。2020 年，京东物流固定资产与使用权资产规模接近 200 亿元，物流资产雄厚。

小众市场

尽管京东物流规模庞大，在中国电商履约中却是小众市场。京东物流原本仅处理和配送京东商城入库商品，2017 年起对外开放。根据草根调研信息估算，目前使用京东物流配送的平台商家占比约 20%。相比之下，中国的加盟制快递网络早已成为全社会共享的物流基础设施，为各电商平台提供了低成本的配送服务。2020 年，通达系五家快递公司承载的电商件业务量约为京东商城总订单量的 19 倍。京东物流选择的仓配模式时效和服务更优，以更高的成本，成为小众利基市场，在中国电商履约订单量中仅占约 5%。 

 在美国，亚马逊物流则逐步成为电商履约主流模式。据 BOA 研究报告，2019 年亚马逊物流已成为全美第四大物流商，承载了近 22%的美国电商件配送；预计到 2025 年，亚马逊物流配送业务量将达到 75-97 亿件，占全美电商件的 38%-50%。

电商履约：仓配与快递模式的差异

收件端零散、运距较短，适合快递模式。

中国电商供给端以小厂家、小企业为主，快递网络中密集的收件端网点可以提供高效、灵活的揽件服务；而产销地相隔较近、运距较短，快递时效也较快。中国 70-80%的快递可以在 72 小时之内送达，仓配模式只有满足次日达或当日达需求才具备时效优势。如此分散的供给与末端较高的时效要求，加剧了仓配模式的集货难度与分仓深度，使得仓配模式在中国并不具备成本优势。快递模式逐渐成为电商履约主流模式。

快递网络是收派体系，而仓配网络是分发体系。仓配模式对货流预测和库存管理的要求更高，但终端运距较短，时效性更优。快递模式不需要多地库存，全国任一点即收即发，时效与成本取决于端到端的运距与密度。

 差异 1：网络结构与基础设施不同。

快递网络是收派体系，而仓配网络是分发体系。仓配网络中，履约中心承担收件功能，批量接收整包货物后再一级一级向下分发，末端网点主要负责派送；其中，仓库是主要节点，具备存储功能。快递网络则拥有密集的收件端网点，从网点运至转运中心进行分拣后，将包裹分发至末端网点；其中，转运中心是主要节点，仅承担分拣任务，没有存储功能。

差异 2：对货流预测的需求不同。

仓配模式对货流预测的要求更高。在仓配模式下，当消费者下单时，商品从距离消费者约 100-200 公里范围的前置仓发出，所以需要提前预测货物流向，将货物分配至距离目标消费者更近的仓库中。在快递模式下，消费者下单后，全国任一网点即收即发，不需要提前预测货流，可实现工厂以外的零库存。

 差异 3：时效不同。

仓配模式时效性更优。仓配模式直接从消费者附近发货，时效性更优、确定性更强；而快递模式的时效取决于运距与交通工具选择。 仓配与快递模式的竞争力主要取决于收件端的集中度与运距长度。基于对两种物流模式的理解，收件端越集中，运距越长，仓配模式的优势越大；反之，则快递模式更具性价比。

主流履约物流模式的自我加强

 规模经济作用下，主流物流模式自我加强。物流的第一性原理是规模，中美不同的经济地理结构决定了适配各自市场的主流物流模式。规模经济作用下，主流物流模式的成本与时效日益优化，进一步提升其规模，实现了自我加强。

 在中国，快递模式快速进化，京东物流效率提升相对平缓。

通达系快递业务量增速持续领先京东，快递企业的规模经济持续提高，单件快递的成本和价格大幅优化。京东履约费率的优化曲线相对平缓。近年来通达系快递企业的投诉率持续下滑，时效性和服务质量均实现了快速提升。这为京东物流的市场规模拓展，提出了更高的要求。

自建物流与直营模式，京东物流经营成本承受高压

自建物流与直营体系给京东带来良好口碑和高质量服务，相伴而来的是巨额营业成本压力。

由于物流行业的重资产属性，京东物流一方面不断扩充仓库数量和完善供应链体系，另一方面京东物流自有超30万一线员工的人力成本、员工的薪酬福利也是巨大的支出之一。与通达系快递员相比，京东小哥的待遇远远超过行业平均水平。

京东物流年报显示，2018年-2020年，京东物流营业成本分别为368亿元、464亿元、670亿元，至2021年再度同比增长47.4%至989亿元，营业成本不断攀升且高于营收增速。

2021年，京东物流仅在外包成本上就花去了404亿元，同比增54.7%；租金成本花费95亿元，同比增长43.5%；一般行政开支28.67亿元，同比增长70.78%；销售及市场推广开支30.78亿元，同比增长69.54%，均高于同期收入增速。

投入回报周期长，市值较上市缩水一半

京东坚持自建物流，资产投入重，回报周期漫长的方式。通过财报可以看出，京东2018-2020年资产负债率均超100%，其负债总额基本上都超出资产总值，公司运营主要靠现金流维持，其现金流主要来自上游供应商的账款收入。

上市至今，京东物流的市值也从最高近2500亿元缩水至不足1000亿元。

京东物流2021年5月28日挂牌至今股价走势图

作为京东集团旗下的“三驾马车”之一，刘强东对京东物流寄予厚望。根据港交所披露的公告数据，刘强东2022年就三次增持京东物流，并且全部是在3月下旬，其中有两次均为刘强东本人直接增持股份，涉及总数超过687万股，总持股比例近70%。

值得关注的是，刘强东三次增持，都发生在京东系上市企业股价表现低迷之际，2022年以来，京东物流的年内跌幅达43.44%

京东物流作为当年被马云诟病的重资产板块，今日已经成为京东特有的护城河，短期来看京东物流似乎是京东的一个“重担”，但长期来看未必如此：

（一）聚焦发展一体化供应链服务，提升差异化优势

国内供应链行业客户属性差异大、客户粘性较高、规模效应不明显，导致竞争格局分散，行业集中度较低。

2015年8月，京东物流针对服饰鞋帽、通信数码、食品酒水、美妆护理四大行业的全生命周期（即从商品的预售期、热销期到滞销期）发布物流供应链解决方案，结合不同分销体系的供应链特性，为商家提供了丰富的服务物流供应链解决方案的组合，确保商家成本和销量的最优平衡，全面改善消费者的购物体验。

根据双壹调研结果显示，供应链企业服务的客户由于所属行业不同、产品品类不同，所需服务个性化要求强。对于供应链服务商而言，服务标准化程度低，难以复制经验，因此规模效应不明显。

对于供应链企业而言，服务解决方案的经验需要从大量的客户服务实践经验中来。2021年，京东物流外部一体化供应链客户数超7.4万家，单客户平均收入超34万元。服务的最大垂直领域包括汽车、快消品、服饰及3C电子，京东均可以根据客户所属行业的不同提供差异化的服务。

2021年京东物流一体化供应链客户收入达711亿元，是京东物流营收的主要来源，其中来自外部一体化供应链客户收入同比增长54.7%，京东一体化供应链服务能力得到了越来越多客户的认可。

（二）软硬件重投入，优势难以被超越

基础设施建设方面，京东物流在全国33个城市的43座“亚洲一号”和超过1300个仓库，形成了目前亚洲最大的智能仓群，运营管理的仓储总面积约2300万平方米。数量巨大的仓库，让京东拥有了极为强大的“前置仓”，当客户有需求时，京东可以“以储代运”，商品在距消费者最近的仓库出库，京东快递往往只需要负责最后一公里，达到“次日达”的效果。自建物流体系，使京东能将物流牢牢地控制在手中，并且还为一体化供应链服务的高速发展提供了强有力的支撑。

过去14年京东物流持续发展的原因，不仅在仓配网络拥有的优势，还有一个很重要的原因在于持续不断对科技研发的投入。过去4年，京东物流的技术投入累计近81亿。

2018年、2019年、2020年及2021年，研发开支分别为15亿元、17亿元、21亿元及28亿元，大手笔的研发投入也在一定程度上影响了其盈利状况。

（三）多业务发展，布局未来

3月13日，京东物流发布公告，将以89.76亿元的价格收购德邦66.49%股份。

收购德邦之前，京东在2020年8月收购跨越速运，取得其620条货运航线；2021至2022年间京东多次增持中国物流资产股份，目前已增持到79.86%；京东还增持了即时配送物流集团达达股份，2022年2月完成交易后，京东已经获得控股权。

也就是说，京东已经在货运航线、物流扩张、同城速递等方面开始补课，唯独在大件货运上还存在着一定的短板，而这恰好是德邦的优势所在。就过去几年的收入贡献而言，家电家具是京东物流的三大核心垂直领域之一，京东物流可借此进一步加强其大件物品的物流能力。

判断一个企业的战略正确与否，可能需要数年时间甚至更久。从京东物流当下的布局来看，目前的主要任务依旧不是追求规模化盈利，而是持续强化自身能力、补助自身业务短板，坚固其核心能力，将雪球越滚越大！ 

 京东物流的更大挑战

中国经济地理的影响不仅在原有市场对京东物流的发展提出更高要求，在下沉市场与升级服务方面也增加了挑战。下沉市场中，京东物流的高端定位将与加盟制快递产生更大的密度之差；升级服务上，中国庞大的即时物流市场满足了最高时效的部分需求。应对挑战，京东物流一方面需要在运营上精益求精，另一方面，选择供应链开放，获得规模经济是必经之路。供应链的市场空间与商业属性，决定了这是一条广阔而又漫长的赛道。

下沉市场：更大的密度之差

 京东物流与京东商城的定位相同。

京东商城的城市中产阶级用户占比较高，对品牌商品和品质服务的需求较高。京东物流作为其自营商品的核心履约设施，以较高的成本和服务质量，同样定位于中高端市场客户。在京东开启大规模下沉战略之前，其一二线用户占比达到 50%以上。

京东物流下沉将遇到更大的密度之差。

从需求端来看，下沉市场高收入人群占比更低，定位于中高端需求的京东物流与通达系物流模式将面临更大的需求之差。需求决定了物流密度，密度影响物流成本，而成本差异将进一步加大模式之间的分化。

 下沉市场运距拉长，在供给端也提出更大挑战。

仓配模式下，末端网点主要履行派送功能，收件业务较少，通常是去程满载、回程空载。而下沉市场人口居住密度更低、运距更长，这将加重空载损耗，在供给端也带给京东物流更大的挑战。

必须开放的京东

开放是必经漫长之路，下沉市场就需要更多的外部力量参与。

 利基市场与规模经济的矛盾。在中国与美国不同的经济地理特征下，选择仓配模式的京东物流，利基市场的定位与边界限制了规模的扩张。而物流又具备规模经济的内在属性，这是京东物流面临的矛盾之处。 

 规模扩张，开放是必经之路。

为了提升一体化全国物流网络的规模经济、降低履约成本，京东物流走向开放是必经之路。开放既可以将基础设施和 B2C 配送能力开放给品牌商，提供全渠道的一体化供应链解决方案；也可以拓展 B2B 业务，在生产端帮助客户进行高效的供应链管理。

 外部单客户贡献收入仍较低，开放是一项长期事业。

近年来京东物流外部收入持续增长，2020 年外部收入占比接近 50%，但单名外部客户年贡献收入仅 31 万元。外部收入的增长仍将面临两个挑战：

（1）供应链市场规模虽然颇为庞大，其定制化、个性化的商业属性增加了业务扩展的难度，市场集中度可能长期处于较低水平；

（2）供应链业务往往触及品牌商最为敏感的库存环节，长期排他且稳定的合作，需要考验公司对第三方定位的坚守与建立品牌商信任的能力。对外开放的供应链业务，注定是一个广阔而漫长的赛道。