阿里再造N个“阿里”

3月28日傍晚，阿里爆发出一声惊雷。

阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信称，构建“1+6+N”的组织架构，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团，以及多家业务公司。

更为引人关注的是，张勇在内部信中提及，“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。一时间，阿里各业务集团、业务公司上市的畅想弥漫市场。

随后晚间，张勇在内网回答员工提问时表示，“1”就是一个阿里巴巴的上市公司主体，这个不会改变，“6个大的业务集团，从0.5层变成真正的0层组织，为自己业务负全责。同时，实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制，核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。”

对于业务集团、业务公司上市，张勇则回应道，“孩子大了还是要走出去，要独立面对市场”“成熟一个，上市一个”“我们希望能够出来若干个上市公司，而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，分出来更多上市公司”。

“阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革。”张勇在内部信中时直言。

成立24年以来，阿里走向庞大，也拥有电商、云、本地生活、物流、文娱等多个业务。在大多数时候，这些业务都生活在阿里的“羽翼”之下。如今看来，阿里计划“放飞”这些“小动物们”，让其去感受天高海阔，也闯出广阔未来。

图/阿里巴巴业务体系

来源/阿里巴巴2022财年财报  燃次元截图

实际上，阿里本次24年来最大组织变革，并非骤然发生，而是蓄谋已久。

早在2015年张勇接任CEO之时，便提出了希望组织更敏捷、高效，2020年后，更是多次强调敏捷组织概念，开始推行多元化治理结构下的经营责任制，设立了多家独立经营的环路公司。

到2021年，阿里频繁提及“经营责任制”“板块治理”“多元化治理”，在2021年7月，提出“各业务单元经营责任制上的板块治理模式”，到2021年底，阿里正式集团组织战略从“中台战略”升级为“多元化治理”。

在“多元化治理”的组织战略之下，业务公司、板块的裂变在持续进行。比如在2021年12月，阿里进一步升级“多元化治理”体系之下，盒马从事业群转变为一家独立公司，同时整合设立中国数字商业、海外数字商业两大业务板块等；近期，口碑也正式并入高德。

“（此次组织架构变革）也是张勇推行经营责任制经营思路的延续，已经酝酿2-3年。”有阿里内部人士向燃次元直言。

对于阿里来说，变化“稀松平常”，据不完全统计，近七年来，阿里进行了逾20次组织架构调整，平均每年超3次。通过组织变革推动生产关系变革，带动业务创新，一直是阿里的特色。美团创始人王慧文也曾感叹，“放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。”

在张勇看来，推动生产力的发展并创造不同，首先必须从生产关系的变革入手，而变革又必须从集团顶层开始。

敏捷的组织让阿里的作战能力更强，根据阿里2022财年年报（2021年3月31日-2022年3月31日），2022财年阿里巴巴全球活跃消费者约13.1亿，阿里巴巴生态体系GMV达8.3万亿元（人民币，以下未标注则同），成为超级生态体。

互联网进入下半场，对于组织能力的要求也越来越高，正如张勇所言，“不断升级自我，时刻具备拥抱变化的热情和能力，必须成为核心竞争力。”

阿里这次24年来最重要的变革，既体现了阿里在公司治理自我变革上的决断、勇气和领先意识，同时，未来阿里将向投资控股公司方向靠拢，这是中国互联网公司中，阿里作为一家平台企业率先创新的组织形态，这对于整个中国互联网行业来说，都具有标杆意义。

各业务灵活发展 可以单独融资上市

就连张勇本人，也直言此次组织变革意义非凡。

除了在内部信中提及“24年来最重要的一次组织变革”，在答员工问时，张勇也表示，“这次变化之大，是阿里24年的发展历史上是前所未有的，是生产关系变革最剧烈的一次。”

此次变革是张勇一直以来“从顶层生产关系入手释放组织活力”的组织理念的落实。同时，也与阿里集团及各业务当下所处的阶段相关。

“今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。”张勇在答员工问时直言。

曾经，阿里的发展依靠“履带理论”，即用旧业务不断开创新业务，从国际站、淘宝，到解决淘宝交易问题的支付宝，再到解决算力和物流问题的阿里云和菜鸟，一步步成长为如今的超级生态体。

当时，与之匹配的组织结构是“大中台、小前台”，用统一的中台，服务所有的前台业务，让业务可以更敏捷，也可以发展得更快。

诸多业务囊括在阿里“羽翼”之下，有一个好处，便是可以获得阿里成熟的资源，让新业务成长得更快。比如关于盒马的成长，就有零售人士就表示，盒马能在如此短的时间内，搭建起一整套线上、线下的售卖、仓储、物流体系，阿里的大中台系统功不可没。

但随着业务不断增加，阿里长成庞然大物，一些问题也开始产生。比如有脉脉用户“西厂小白鹅”就举例道，信息上传下达容易变味，内耗严重，底层晋升太难失去锐气；业务环环相扣不好办事，落地复杂且冗长，弱势业务过于依赖输血，强势业务的流量被各种盯上束手束脚。

同时，正如张勇所言，即使同处一个商业分部的各业务，其面临的市场环境和发展阶段也并不相同，比如中国商业分部下面的淘宝、天猫已经十分成熟，是阿里的现金流、支柱业务，但淘菜菜、盒马相当程度上还处在摸索盈利阶段。

“今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域，每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年，而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等，分别在不同的周期里面。”张勇在答员工问时也表示。

这个时候，阿里就需要重新梳理业务关系。2021年升级的“多元化治理”便是应了题中之义，此次进行的组织架构变革更是“放飞”了各个业务，让各个业务得以更灵活地发展。

图/张勇答员工问视频

来源/阿里

根据张勇内部信，“1+6+N”的“1”为阿里巴巴的上市公司主体，“6”为云智能、淘宝天猫、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱六大业务集团，“N”则是其他具备条件的业务组织将设立多家业务公司，全面实行公司化管理。

从组织构建来看，云智能仍为阿里未来的重中之重，根据部署，云智能集团由张勇兼任CEO。这一安排，在2022年底，阿里一年一度的组织架构大调整中也是如此，当时张勇通过全员邮件，宣布进行新一轮人事调整，其中之一便是张建锋不再担任阿里云智能总裁，由张勇本人兼任。

同时，本地生活的地位似乎也有所提高。从2023财年第一财季（2022年6月30日止季度）开始，阿里将财报的业务从此前的核心商业、云计算、数字媒体及娱乐、创新业务及其他四大分部，调整为了中国商业、国际商业、本地生活服务、菜鸟、云业务、数字媒体及娱乐、创新业务及其他七大分部。

此次组织架构变革，同样将本地生活作为“6”分之一，成立本地生活集团，亦可见对其的重视。

在“放飞”之后，各业务集团、业务公司将会实行CEO负责制，人、财、事全面独立经营管理，对各自的董事会汇报。

张勇也在内部信中表示，“集团将全面实行控股公司管理。而我们多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。”

阿里巴巴最新组织调整，基本上都是“各挑一摊子事”，干实事的这批人领航各自板块，未来独立性更强了，业务集团分拆上市有可能会迅速启动。互联网分析师丁道师直言。

但燃次元也留意到，有盈利承压的业务板块表示担忧，“降本增效”将直接关系到业务生存。

万变不离“敏捷”

掌舵阿里这样一艘大船，并不容易。而张勇给出的解法是，敏捷组织，不断求变。

在阿里，变化并不鲜见。比如在刚刚过去的2022年底，阿里就曾宣布过新一轮人事调整，除了张勇兼任阿里云智能总裁，阿里集团CTO、集团CPO等职位也迎来了变动。

在此次阿里组织架构变革之际，也有互联网从业者直言，“互联网大厂，3年一小调，5年一大调。”

但阿里的调整，也有迹可循，一切为了服务其业务发展，进行组织的“敏捷化”。

在2015年5月，张勇接任阿里巴巴CEO之时，便提出“让组织变得敏捷”，在接任演讲中，张勇表示，“让我们的组织、让我们的创新变得简单一点，变得敏捷一点，变得动作可以快一点。”

自2015年接任CEO至今，张勇掌舵阿里这艘大船已经8年，8年间阿里虽然大大小小的组织变阵不断，但大的组织战略调整，算上此次“24年来最重要的一次组织变革”，大约有三次。

第一次是2015年提出“大中台，小前台”战略，并组建中台事业群，此举堪称阿里敏捷组织的典型案例，大中台打通了各个业务体系，有了中台的底层支撑，前台可以轻装上阵，迅速地开展行动。

依托“中台战略”，淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟，乃至盒马等业务都能共享同一套技术、人力、客服等系统。除了盒马，淘宝直播、天猫精灵，乃至阿里巴巴的智能工厂业务犀牛智造等等，这些创新业务在某种程度上，就是根植在阿里巴巴的大中台系统上。

来源/视觉中国

第二次则是2021年，从“中台战略”升级为“多元化治理”。2020年末、2021年初，面对疫情和行业环境的剧烈变化，阿里提出“要把中台做薄”，但敏捷、灵活、高效依然是核心思路，并开始了“多元化治理”之路。

在“多元化治理”的组织战略之下，阿里要求业务总裁承担起小CEO的职能，不仅要管业务，也要管财务、法务、人力、公关，2021年底还任命戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别掌管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。2022年，张勇更是亲自担任阿里云智能总裁，进一步为组织上紧前进的法条。

现在回看，那时阿里似乎已经在为各业务“放飞”做准备工作。

第三次则是此次“1+6+N”的组织变阵。在各业务分别组建集团或公司之后，都将获得更大的自由度和灵活度，可以人、财、事全面独立经营管理，并在条件具备的情况下保留独立上市的可能性。

“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”张勇在内部信中表示。

在答员工问时，张勇也表示，“真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速。对外，面对市场竞争的时候，业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化，真正走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战。”

而未来阿里巴巴集团将向投资控股公司方向靠拢，阿里的“大中台、小前台”将走向“快中台，强前台”。

敏捷组织是阿里组织变阵的圭臬。近两年，张勇多次提及，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。比如2021年7月，在内部信《让组织更敏捷，让文化更简单》，张勇就直言，“面对快速变化和高度竞争的市场，我们的组织必须变得更敏捷。敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起。

在管理学领域，敏捷组织被形容为生物型组织，是一个成长非常有活力的组织。敏捷组织依据的是互联网时代的思维模式，而互联网的本质特征是互动、联接、网络、分享、协作、多赢。麦肯锡认为，大规模的组织调整往往伤筋动骨，敏捷组织需要两个方面的支撑，既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程，也要有快速行动和应变的能力。

此次构建“1+6+N”的组织架构，也可见阿里敏捷组织的进一步深化。

阿里再引领行业

在宣布组织变阵之后，当晚资本市场给予了积极的反应，北京时间3月28日晚21时，阿里巴巴美股（BABA.US）盘前涨幅即扩大至10%。

北京时间3月28日晚21时30分，美股开盘之后，阿里巴巴即上涨11.28%。截至北京时间3月29日收盘，阿里报收98.40美元元/股，涨幅达14.26%，总市值达2546亿美元。

北京时间3月29日9时30分，港股开盘，阿里巴巴（09988.HK）同样迎来了上涨，开盘涨幅14.3%，截至燃次元发稿，阿里巴巴仍保持了良好态势。

在雪球社区，有用户直言，“阿里巴巴还是很强大的”“阿里巴巴启动业务整合，六大业务整合后有可能单独上市，从今晚美股阿里股价大涨的反应看，市场还是对此持积极的态度”。

而阿里组织变阵之后，更是留下两大畅想，一是接下来各业务集团、业务公司将会如何发展，哪些业务可能率先上市，二是阿里将会演变成一家怎样的公司。

对于上市，张勇在答员工问中表示，“多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。”

这事实上也对阿里旗下的各业务提出了更高的要求，张勇也直言，“（上市）也是独立面对市场的更高要求。”并且，“融资上市本质上就是市场检验。大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。”

目前，阿里旗下的阿里健康、阿里影业、高鑫零售均已是上市公司。与此同时，有分析人士表示，阿里巴巴旗下阿里云、菜鸟等，均早已成为相关行业的头部企业，期间有关盒马、平头哥等业务融资上市传闻也不时受到关注，似乎有独立上市可能。

而更值得关注的，是阿里将会成长为一家怎样的公司。

在张勇的描述中，（未来）“阿里巴巴集团更像一个大底座，做好支撑”“全面实行控股公司管理”。

有阿里人士总结道，阿里将向投资控股公司方向靠拢，走向“快中台，强前台”。

这一组织形态在中国的互联网公司中，阿里似乎还是首个“吃螃蟹者”，是阿里作为一家平台企业率先创新的组织形态。

有雪球用户预测表示，接下来或许多个公司会跟进阿里的组织模式。毕竟在过往的经验中，阿里的组织治理一直具有领先意识，不断引领着行业发展方向。

比如阿里巴巴团队早期的“中供铁军”文化，对滴滴、美团等企业的初创阶段起到了不可替代的作用；2015年，在阿里提出“大中台，小前台”之后，“中台”即被各个企业借鉴、模仿，学习阿里巴巴的“中台战略”，成为过去5年互联网行业创新和变革的关键词之一。

如今阿里再构建“1+6+N”，并朝投资控股公司方向靠拢，与当下国内诸多大型互联网企业业务膨胀，需要进行梳理的需求也十分一致，可以预见，阿里给诸多企业组织变阵提供了思路和模板，未来或有更多企业模仿。

市场的变化永不停止，而唯一适应变化的方法是与之共同变化，正如张勇所言，“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败。”

24载倏忽过，历经数年，阿里成长为中国互联网的领头羊公司，但时代、环境也在变化，阿里也在不断面临新的挑战和难题，只有始终拥抱变化，坚持自我变革，才能始终保持生产力，应对这些挑战和难题。